Posts Tagged: spill

DragonBox: Gøy med algebra

Startup-Stories har hatt gleden av å intervjue Jean-Baptiste Huynh, fransk-vietnamesisk gründer bosatt i Norge, som har hatt stor suksess med Algebra-spillet DragonBox.

Matematikk er et tema som opptar veldig mange mennesker, og på en eller annen måte er vi berørt av matte gjennom store deler av døgnet. Kunsten å forstå tall kan gi mange fordeler, enten det dreier seg om hverdagslige eller karrieremessige ting. Du husker kanskje filmen Rainman hvor Dustin Hoffman brukte tallkunstene sine ved å telle alle kortene i 6 kortstokker da broren hans spilte Black Jack i et casino i Las Vegas. Slik kunne han vippe oddsen i sin favør. Dette sier litt om hvordan velutviklede matematiske evner kan gi mennesker fortrinn.

Nå prøver ikke vi å oppfordre noen til å jukse i kasinospill, dessuten er dette så å si umulig i dag, i alle fall på nettet. Nettkasinoene bytter ut kortstokkene sine så ofte at Rainman hadde ikke klart å holde følge i dag. Dessuten er Jackpot6000 det mest populære spillet i Norge, og som alle andre automatspill hjelper ingen tallkunster deg her, da resultatene på spinnene er helt tilfeldige.

Spillet DragonBox sin målsetning er nettopp å lære mennesker, nærmere bestemt barn, å utvikle sine matematiske evner. Ideen ble født av en tidligere skolelærer i Norge som så hvordan barn hadde problemer med å forstå matematikk, og kanskje spesielt algebra. Etter 10 år som lærer bestemte Fransk-vietnamesiske Jean-Baptiste Huynh at han ville forsøke å gjøre noe med dette. Gjennom god erfaring med å prøve alternative læringsmetoder på elevene sine, hvor utgangspunktet var at elevene skulle se på matte som et spill, så han muligheten til å gjøre dette til noe større. I 2011 kom han i kontakt med en annen franskmann med erfaring fra spillindustrien og allerede året etter var spillet DragonBox født. Spillet har blitt en stor suksess og er lansert i Norge og Frankrike og er også på full vei inn i USA og andre internasjonale markeder.

Startup-stories har hatt gleden av å intervjue energiske Jean-Baptiste Huynh, en av gründerne bak DragonBox. I intervjuet forteller han mer om viktigheten av å jobbe langsiktig, å ha kunden i fokus, og å være sterk i troen på å lykkes.

1. Du er en av gründerne bak DragonBox, et spill som skal lære barn algebra på en enklere måte. Hvordan fikk dere ideen til å lage dette spillet?

– Ideen var ikke å lage ett spill om algebra, det var å lage hele matematikkpensum i form av spill. Fordi spill er et veldig effektivt og motiverende formidlingsverktøy.

2.  DragonBox ser ut til å ha vært en stor suksess og har blant annet vært på topplistene over de mest nedlastede spillene på iTunes. Hvis du skal peke på tre ting som har vært avgjørende for suksessen, hva vil det være?

– Mye arbeid, tro, og utrolig stor fokus på kundene (barna i vårt tilfellet) for anerkjennelse. Jeg vet ikke helt om vi er en stor kommersiell aktør ennå.

3. Spillbasert læring ser ut til å være på full vei inn i skolesystemet, både i Norge og internasjonalt. Hvor stor rolle tror dere DragonBox kan ha i utviklingen av dette markedet?

Spillbasert læring er ikke på full vei inn i skolesystemet enda, men det er opplagt at DragonBox og den Algebra-utfordringen vi har organisert i Norge åpner mange dører og muligheter og inspirerer mange på vårt felt.

4. Det har sikkert ikke bare vært nedoverbakke å skulle etablere et spill rettet mot barn i barneskolen. Har dette vært krevende og hvordan håndterte dere eventuelt disse utfordringene?

– Vårt syn på læring og formidling er såpass innovativt at det er en stor utfordring å kommunisere det vi gjør. Ting tar tid. Tålmodighet og langsiktighet er viktig for å adressere denne utfordringen. Men vi er også et ungt selskap, så mange krevende utfordringer har vi fortsatt, og jeg vet ikke helt hvordan vi skal håndtere dem enda, men jeg jobber med saken med optimisme.

5. Hvis dere hadde kunnet starte på nytt, er det noe dere ville gjort annerledes?

Vanskelig å si. Det er stort tidspress og mange tilfeldigheter når man starter en bedrift. Selv om vi har gjort store tabber, er det vanskelig for meg å si at vi kunne unngå dem. Og jeg synes at vi har kommet veldig langt til tross for alle tabber vi har gjort.

6. Du har bakgrunn som finansanalytiker. Hvor avgjørende har denne erfaringen vært for suksessen dere nå opplever med DragonBox?

– Min finansanalytiker-bakgrunn har lite å si for hvor vi er. Derimot har min erfaring som barnemagasin- gründer mye å si. Jeg har gjort mange tabber der som jeg har til en viss grad unngått nå (fokus på markedsføring, selv om vi burde jobbe mye mer med det) og det har skaffet meg noen kontakter som er gullverdt nå.

7. Hel til slutt, har du noen gode råd til andre gründere som bærer på en god ide?

– Det er viktig for meg å ha det gøy på jobb og å levere ting som jeg mener er bra for barna. Jeg har veldig tro på det vi gjør og jeg tror at det kan ha en positiv påvirkning på mange av oss. Det er veldig meningsfullt. Uten denne troen hadde jeg aldri trosset alle utfordringene som har dukket opp underveis.

 

Playfish: Suksess i spill

Hver uke fremover vil vi i Startup-stories.no ta for oss en suksessfull gründerhistorie. Denne uken snakker Startup Stories med Kim Daniel Arthur (32), en av gründerne i det norske spilleventyret Playfish. Playfish ble etablert av ti gründere i oktober 2007. I 2009 ble selskapet kjøpt opp av spillgiganten Electronic Arts (EA) for utrolige 2,3 milliarder kroner. Norgessjef Kim Daniel Arthur satt da på aksjer til en verdi av 56 millioner kroner. Til Startup Stories forteller Kim Daniel om oppturene, hva som gikk galt underveis og veien videre. 

Kim Daniel Arthur

Kim Daniel Arthur

Dagens Næringsliv skrev følgende om Playfish ved oppkjøpet i 2009:

«Fra sine kontorer i London, San Francisco, Beijing og Tromsø har spillselskapet Playfish laget spill som «Pet Society» og «Who Has The Biggest Brain?». Spillene har over 60 millioner aktive brukere i måneden, og er blitt en suksess, særlig på nettsamfunnet Facebook. (…) Nå er Playfish kjøpt av den amerikanske spillgiganten Electronic Arts (EA) for 2,3 milliarder kroner. På eiersiden er ti nordmenn som jobber på spillselskapets kontor i Tromsø. De norske aksjonærene eide før oppkjøpet 5,6 prosent av aksjene i Playfish. De sitter trolig med verdier for minst 120 millioner kroner etter oppkjøpet.»

1. Hvordan fikk du/dere ideen til Playfish? 

Etter 6 år i Glu Mobile – som vi listet på Nasdaq Mars 2007 – var det flere av oss som satt med tanker om hvor spillmarkedet var på vei. Vi så trendene i Asia for «freemium»-forretningsmodellen og den enorme veksten i sosial distribusjon av innhold på Facebook. Vi ønsket ut av det daværende mobil markedet som var dominert av en lang og byråkratisk verdikjede fra utvikler via utgivere og eldre mobiloperatører og til konsument.

2. Hvorfor valgte du å satse på akkurat denne idéen? Så du et behov i markedet, handlet det om penger, var det en ren tilfeldighet eller bare en mulighet som var umulig å ikke gripe?

I Facebook så vi en mer demokratisk platform som ville knytte oss nærmere brukeren, en platform hvor innhold distribueres fra person til person ut i fra deres eget ønske om å involvere venner i opplevelsen.

Vi ville fjerne barrierer for å spille spill sammen. Det skulle ikke være behov for å laste ned tunge applikasjoner, ikke være nødvendig å oppsøke spillportaler eller registrere eller identifisere seg som en «gamer». Sspillene våre skulle passe inn i den daglie sosiale bruken av facebook og andre sosiale medier. Vi skulle ta spillene våre der folk henger ut.

Med det som bakgrunn var vi 10 stykker som gikk ut av Glu Mobile og startet Playfish i Oktober 2007.

3. Du har ideen og har valgt å satse; men hvordan kapitaliserte du opp satsningen? Det er jo ofte den første tiden som også er den vanskeligste…

Vi hadde jobbet i lag siden starten av Glu Mobile i 2001 og hadde lyst til å gå ut å skape noe nytt! De fire hovedaksjonærene Kristian Segerstråle (CEO), Sami Lababidi (CTO), Sebastien DeHalleux (COO) og Shukri Shammas (CFO) gikk inn med kapital sammen med et knippe «angel investors» med totalt $4M dollar som ble startkapitalen for å bygge selskapet med hovedkontor i London og utviklingskontor i Tromsø og Beijing.

Så med $4 i startkapital – som kom fra tidligere suksess med Glu Mobile og andre velvillige Angels (Blant annet litt pappa penger fra faren til den ene programmerern som eier en del fabrikker i Kina) – gikk vi i gang med produksjon av vårt første spill.

Vi var fokusert at vi skulle bygge audience fra første spill, vi skulle lære oss hvordan platformen og viral distribusjon fungerte, deretter skulle vi lære oss å tjene penger på denne brukergruppen. Vi skulle ikke finne opp kruttet for hvordan lage spill, eller glemme oss bort i teknisk utførelse av spillene. Målet var å få ut et minmalt spill, med færrest mulige barrierer for å starte spillet, temaet skulle være relevant til den bredeste mulige brukergruppen på Facebook vi skulle kunne levere spillet med minst mulig utviklingstid.

Vi valgte å gå etter den største casual gaming trenden på den tiden som var «Brain Training», inspirert av Nintendo sin populære «Brain Training»-serie på DS og andre lignende produkter.

4. Hvordan gikk lanseringen av produktet? Hvordan var de første reaksjonene? 

Vi var heldig med både timingen og utførelsen av det første spillet vårt «Who Has The Biggest Brain?», vi lanserte spillet bare 2 måneder etter etableringen av Playfish. Vi nådde 100.000 brukere 30 dager etterpåt og hadde da nådd kritisk masse.

Vi fulgte opp det spillet med «Word Challenge», et enkelt ordspill hvor man skulle på 60 sekunder lage så mange ord man kunne utifra 6 bokstaver. Og så videre «Bowling Buddies», et bowling-spill.

6 måneder inn i selskapet, med disse 3 spillene, nådde vi én million daglig aktive brukere og lærte enormt mye om distribusjon i sosiale nettverk – og ikke minst noen veldig viktige egenskaper i spillene for hvordan konvertere spillere til betalende brukere.

Noe som ikke var en så bevisst tanke akkurat starten, men som fort viste seg å være definerende for vårt selskap og hele social gaming-industrien, var tanken om å drive spillet som en tjeneste over en lengre periode og ikke bare et produkt man shipper. Spill industrien i seg selv var sydd sammen til å tenke på spill som skulle gå igjennom utvikling, de skulle brennes på DVD og så skulle de markedsføres og selges. Plutselig var spill blitt en tjeneste, og spilleregelene for distribusjon og forretningsmodeller var dratt mye nærmere tankesettet i web-verden generellt.

Her var det mye å lære både med tanke på hvordan man syr sammen organisasjon og tankesettet, til hvordan designe spill for «Aquisition, Monetization og Engagement» – kontra det å designet spillet for «at det skal være morro å spille».

Skjermbilde fra Pet Society.

Skjermbilde fra Pet Society.

5. Når skjønte du først at dette kom til å gå riktig vei?

Vi fikk pakket alle læringene fra de tre første spillene våre inn i den største hit-en vår, og det som ga oss den utrolige veksten og man kan si det som definerte oss som selskap. Det var «Pet Society». Der stemmte alt med tanke på forretningsmodell og hvordan det passet inn i brukerens daglige rytme på Facebook og sosiale medier. Spillet var inspirert av typisk «Tamagochi» hvor man har et lite dyr som man passer på, kjøper leker og møbler til. Vi hadde skapt et spill hvor spilleren i korte sessions på 10-15 minutt hver dag kunne utvikle seg over tid og finne mange muligheter til å kjøpe utvidelser både av funksjonell og dekorativ art i spillet.

Istedenfor spill som var basert på enkelte sessions med highscore, som de første tre spillene, hadde vi nå et spill som ga brukeren rom til utvikling og utfoldelse over tid, hvor det å besøke og snakke med venner var en helt naturlig del av spillets design, og ikke minst at man selv kom fortere fram og var mer attraktiv om man brukte penger.

Med suksessen så langt i Playfish hentet vi inn 17 millioner dollar fra Accel og Index Ventures for videre utvikling og skalering av selskapet. Vi etablerte kontor i San Francisco for å knytte nærmere relasjoner med Facebook og Apple, samt å lokke til oss sårt ettertraktet kompetanse på området.

Det visste seg at vi ble positiv i cashflow ganske snart og til slutt trengte vi ikke å bruke noen av de 17 millioner dollarene vi henten inn før vi solgte til EA.

6. Du tjente en del penger på dette. Hva kan du si om avtalen du gjorde, som evnt. andre gründere kan lære av? Og hvorfor valgte du å selge?

Vi solgte til Electronic Arts etter to år i drift. Spillmarkedet på Facebook vokste veldig fort fram, og allerede da var det trangt om plassen og markedet var blitt noe mettet. Vi så for oss at fremtiden i sosiale spill kom – som alle andre deler av spillbransjen – til å bli dominert av store brands og store hits tilgjengelig over flere platformer. Til det så vi for oss at vinneren kom til å være noen med tilgang til denne type brands og kompetanse. Vi hadde flere samtaler med EA helt fra starten av Playfish og hadde god kontakt, men timingen var ikke rett før etter 2 år. Da hadde vi skapt såpass med verdi som uavhengig og var kommet til et punkt der vi måtte ta en avgjørelse om vi kulle for å ta steget videre selv, eller gå i lag med noen som kunne være komplementær og skape mer vekst og verdi.

Valget om å selge var ganske delt i grudnergruppen, enkelte ville holde ut lengre for å bygge videre, andre ville selge ut for å få en exit og få inn brands og kompetanse for videre vekst.

En viktig del av hvordan avtalene med Angels og VCs var strukturert var at vi hadde 100% kontroll på når og hvordan vi kunne gjøre en exit. Dette ga oss muligheten som en gruppe til å ta denne avgjørelsen, noe som var et veldig ømt punkt med VCs som veldig gjerne ville holde ut lengre. Så dette er et viktig punkt for andre gründere: Å holde på kontrollen og eierskap for denne type kritiske beslutninger.

Playfish solgte til spillgiganten EA.

Playfish solgte til spillgiganten EA.

7. Du har en suksesshistorie å fortelle – men hvorfor? Hva var de viktigste valgene du gjorde underveis for å lykkes? 

Det er enkelt i ettertid å fortelle en historie, man har tid å se tilbake og kanskje sy historien litt inn som et glansbilde. Vi gjorde mange feil, det var mange tilfeldigheter som skapte sukseen, og det er vanskelig å lase ned til alle faktorene som gjorde at det ble suksess. Slik et er det nok alltid bak enhver sukseen.

Det er mange momenter som spilte inn, men for å oppsumere vil jeg si de viktigste valgene og begivenhetene var:

  1. Samle en veldig komplementær gjeng grundere med erfaring fra industrien. Grundergruppen var stor, men med veldig klare roller, personligheter og erfaringer. Vi var alle klar over hva vi brakte til bordet og vi jobbet på våre styrker.
  2. Kombinere store og visjonære ambisjoner i fremtiden med sylskarp fokus på målbare og umiddelbare leveranser av produkter slik at man kan bygge og lære steg for steg.
  3. Evnen til å sette fokus og drive all virksomhet mot en enkel faktor. For oss var det brukervekst, vi gjorde vårt beste for å eliminere alt arbeid som ikke var relevant til å få ut produkter og skape brukervekst. Til og med det å tjene penger på brukerne var sekundært til å skape den brukerveksten vi ønsket. Denne fokusen ga oss en brukermasse vi kunne bygge selskapet videre på.
  4. Forstålsen at alle våre kritiske produktvalg måtte være så datadrevet som overhode mulig, hvor vi brukte analyse av faktisk bruk av produktene til å avgjørelser for videre utvikling og tilpassing av produktene.
  5. Valget av å satse på å lansere et produkt tilpasset en platform som i seg selv var stor vekst – nemlig Facebook – ga oss en gratis «bølge» med vekst vi kunne ri på.
  6. Tilgang til nok kapital i startfasen for å tiltrekke kompetente folk i teamet, realisere produktene og backe de opp med markedsføring som trengtes for å skape vekst

Vi hadde stålfokus på å nå som mange brukere som mulig ved få ut spill fort, lære av det som fungerte og bygge videre fra denne etablerte brukermassen.

8. Alle gjør feil. Hvilke gjorde du?

Heldigvis gjorde vi mange feil, alt fra produkt design til hvordan vi strukturerte organisasjon. Jeg vil si at de største feilene viste seg å komme et år inn i Playfish-perioden, da vi hadde etablert en brukermasse og suksess fra de første produktene.

På dette punktet gjorde vi to typer feil som viste seg å være en bremser for potensialet i Playfish. Det er viktig å huske at samtidig som man kan se på Playfish som en suksess, skapte Zynga mye større verdi og brukermasse i samme tidsperiode og industri.

Feilene var:

  1. Produkt
    Vi doblet ikke nok ned på våre største suksseer. Våre to største spill Pet Society og Restaurant City burde vi ha fulgt direkte opp med spill som var naturlige etterfølgere til disse, hvor vi enkelt kunne flytte brukere (majoritet av damer 20-30 år) fra de tidligere spillene og over til nye spill for å forlenge livsyklusen av disse brukere i vårt økosystem. Det vi valgte å gjøre istedenfor var å gå etter flere andre brukergrupper i andre spillkategorier. Det vil si at vi måtte finne opp kruttet på nytt med nye spillmechanics og skape ny vekst i brukergrupper vi ikke var sterke i. Dette ble dyrt, vi gjenbrukte ikke nok spillmotroer, og vi misset med flere spill som ikke ble hits. Her vil jeg si at den store læringen er at når du får suksess, så må du doble ned.
  2. Organisasjon
    Vi ble fort fire kontor spredt rundt i verden, dette var positivt med det at vi kunne rekruttere i flere regioner, at vi kunne ha mange parallelle utviklingsløp og ha inspirasjoner fra forskjellige kulturer. Men samtidig ble det en stor «management-overhead» for Playfish. Vi skapte for mange sentrale teknologigrupper og sentrale kilder med kunnskap som var distribuert rundt i verden på de forskjellige kontoret avhengig av funksjon. Dette skapte flaskehalser og avhengighetsforhold mellom tidsoner og geografier, noe som gjorde at vi ikke kunne jobbe så kjapt og så effektivt som mulig. På fort tid ble det veldig mange horisontale funksjoner som opererte på tvers av produkter, ofte med konflikter i målsetninger og suksessfaktorer. Vi skapte rett og slett for mye byråkrati.Dette var noe vi fikset etter oppkjøpet av EA, hvor vi klarte å gjøre hvert enkelt kontor uavhengige, slik at oragnisasjon ble vertikal og sentrert rundt produktene på hvert kontor kontra å være bygd opp rundt tekniske funksjoner og fagrupper. Det gjorde at vi igjen ble mye kjappere og uavhengige slik at vi kunne operere mer likt den farten vi var vant med fra i oppstartsfasen da vi var mindre team.
  3. Markedsføring
    Vi var ikke aggressive nok i markedsføringen. Selv om vi var cashflow-positive og hadde 17 millioner dollar på bok, så ga vi ikke nok gass på markedsføringsbudsjettet. Her burde vi ha innsett at dette var et kamp om markedsandel og vi burde investert mye mer kaptial inn i markedsføring; igjen for å doble ned å skape en så stor som mulig brukermasse på de produktene som vi allerede visste var hits.

9. Hva er dine beste råd til andre gründere som har en god idé?

Her kommer noen erfaringer som jeg selv vil ta med meg videre:

  • Ha store ambisjoner.
  • Sats internasjonalt fra dag én.
  • Få ut produkt fort, man må ut å hente data og lære så fort som mulig.
  • Ha nok kapital til å kunne snu retning etter feil om nødvendig.
  • Sett konkrete og oppnåelige kortsiktige mål, fokusér på å skape vekst.
  • Ha nøkkeltall som du måler og jobber mot fra dag til dag.
  • Ikke bli for emosjonell, vær praktisk og analytisk til dine avgjørelser.
  • Fjern barrierer og kompleksiteter. Fjern barrierer for dine brukere, fjern barrierer og innefektiviteter i organisasjonen din.
  • Hver gang du ansetter noen skal du ansette noen som er bedre enn deg selv, ikke ta snarveier i ansattelsesprosessen.

10. Hva er det viktigste i livet ditt akkurat nå?

Akkurat nå er jeg veldig fokusert på det neste spillet vi bygger her i Japan, jeg vil at vi skal klare å skape ny suksess. Jeg har blitt avhengig av å bygge produkter, team og skape vekst. Jeg vil gjøre det igjen… og igjen! (Men om kona mi leser dette så er selvfølgelig det å få tid til barna og familien det viktigste av alt! )

Følg med i tiden fremover, så kommer det flere gode gründerhistorier her på Startup-stories.no. Hvis du har tips til gründere som har gjort det bra og som vi burde snakke med, tips oss via vårt kontaktskjema (Det er også lov å foreslå seg selv!).