Posts Tagged: norge

Startsiden.no: En utilsiktet revolusjon

Denne uken snakker Startup Stories med Tom Ottmar. Tom er mannen bak nettsiden alle designere elsker å hate og alle foreldre elsker å bruke. Startsiden er en integrert del av millioner av nordmenns hverdag og besøkes fortsatt av 1,7 millioner nordmenn i uken, 16 år etter oppstarten.

Tom Ottmar, gründer av Startsiden.no.

Tom Ottmar, gründer av Startsiden.no.

Tom startet Startsiden.no i 1996 og solgte i 1999 prosjektet til Telenor og Schibsted for 15 millioner kroner. I dag jobber Tom med et nytt prosjekt – OmtiTale – som best kan beskrives som et web-basert HTML5 animasjonsverktøy.

Startup Stories snakket med Tom om den spede begynnelsen på Startsiden.no, hvorfor han solgte og hva han lærte underveis.

(Red. anmrk: Tom valgte å bryte fri fra våre faste spørsmål, men vi gir ham såpass kunstnerisk frihet. Historien står godt i sin eksisterende form.)

Hvordan fikk du ideen til Startsiden?

Vi er i urtiden. Det startet i august 1993. Jeg var utdannet programingeniør i NRK (radio- og tv-produksjonstekniker), men hadde gått videre og tatt Journalisthøgskolen.

Det var høy arbeidsledighet i årene 1988-92 (jappetid #1 hadde brutt sammen) og jeg hadde «tatt til takke» med en jobb som journalist i NRKs internblad Tidssignalet (= lav status).

I internbladet satt vi tett på kringkastingssjef Einar Førde, radiodirektør Tor Fuglevik o.a. som i realiteten omdannet statskringkastingen fra en treg Bjartmar Gjerde-greie til det NRK er i dag; en relativt frisk, nasjonal mediebedrift, faktisk en av Europas mest vellykkede.

I august 1993 leide vi i Tidssignalet inn en «layouter» fra Falch (Jan Robert Johnsen), som er en grafisk bedrift. Falch brukte telefonmodem til å ta imot datafiler og layoutmannen, Jan Robert hadde tatt med seg sitt eget modem til NRK for å holde kontakt med moderbedriften. En ettermiddag før deadline observerte jeg at han drev med noe rart, mens jeg ville at han skulle konsentrere seg om layouten.

Han «kommuniserte via Internett».

Internett?, spurte jeg. Han viste meg. En URL. Han fikk opp noe på skjemen fra et annet sted. Så gjorde han en «traceroute», forklarte hvordan signalet hoppet fra node til node helt over til Stanford i California. Dette var ett år og fire måneder etter at Tim Berners-Lee hadde oppfunnet WWW, som det het den gang. Jeg fikk hakeslepp.

SensommerenI 1992 slepte jeg en «Personal Computer» inn gjennom radioresepsjonen i NRK og opp på kontoret i «Sånn er Livet» i tredje etasje i B- fløyen hvor jeg hadde fått et vikariat som journalist. Det trengtes en tralle for å få med alle greiene. Kveldsvakten skulte på meg og lurte på hva jeg var i ferd med å stjele. Damene i redaksjonen var bestyrtet; var dette virkelig nødvendig?

Jeg var en temmelig dårlig radiojournalist, men jeg var virkelig en av landets største supernerder på den tiden. Som 12-13 åring drev jeg med elektronikk og lagde private radiosendinger i Nord-Norge, puttet alt mulig i stikkontakten, men det er en annen historie.

I 1994 ble jeg Oslonett-kunde nummer 700-og-ett-eller-annet og fikk tilgang til nettet. Rundt årsskiftet 1994/1995 trengte Kvasir en til å rydde opp i haugen med lenker de hadde samlet – etter modell av Yahoo. Gisle Hannemyr, Steinar Kjærnsrød og Gisle Aas lagde både Oslonett og Kvasir, de er det norske Internetts tidligste guder. Jeg meldte meg, det kan umulig ha vært mange søkere. NRK ble spurt om det var greit at jeg jobbet litt for Schibsted på si (de hadde kjøpt Oslonett) – det var det. De forstod nok ikke spørsmålet.

Eureka I

Så – litt utpå vinteren 1995 – traff jeg Rolf Brandrud ved bankautomaten i radioresepsjonen i NRK. Det var sikkert han som begynte å prate, Rolf er behagelig sosial og nysgjerrig. Han nevnte Internett. Jeg nevnte Internett. Det sa pling.

Rolf er elleve år eldre enn meg. Han var kulturjournalist i P2 og er en kulturperson i alle ordets betydninger. Jeg er teknolog. Vi fungerte perfekt sammen.

I løpet av noen uker klarte vi å krangle oss til «fristillelse» fra jobbene våre. Vi løp inn til Førde, som motvillig gav oss mandat til å utrede «fenomenet Internett». Førde syntes til sin siste time – tror jeg – (han døde i 2004) at nettet var noe oppskrytt tøv, men han var en stor tilhenger av nytenking. Hans minne til ære. Vi fikk et beskjedent budsjett og seks måneder.

Rolf og jeg reiste rundt i Norden og snakket med alle slags teknologi- og medieaktører. Vi tok en tur til Storbritannia. Det var lærerike, kostelige møter. NRK fikk en rapport om hva Internett kunne komme til å bety for statskringkastingen. Slutningene våre fremstod som feberfantasier i 1995. Men de har vist seg å være uforskammet holdbare i ettertid: Vi skal allle bli våre egne TV-sjefer. Alt er tilgjengelig overalt, når som helst. Kanalene mister sin betydning.

Direktørene leste, trodde ikke på det, men turte ikke protestere for høylydt.

Så gikk det slag i slag. NRK Interaktiv, dvs. nrk.no, ble etablert med Rolf, meg og to teknikere (Sjur Kristiansen og Trude Olsen). Det var vinteren 1996. Rolf og jeg endte i tottene på hverandre, han for filosofisk, jeg for utålmodig. Jeg etablerte deretter NRKs intranett, Torget. Vi holdt en uendelig rekke med kurs og halleluja-møter. Dagsnytt, Dagsrevyen, Brennpunkt osv. ble satt på skolebenken. Tema var nettresearch. Men hvor var verktøyene? Metodene?

Derav Startsiden. Jeg lagde en verktøyside som var tett og kompakt for å passe inn i et trangt kurs-prosjektorbilde med 480 piksler bredde. Den lå på mitt eget Oslonett-hjemmeområde. Etter et halvt år tok jeg runden til Dagsnytt, NRK-biblioteket osv. for å få dem til å bidra til å vedlikeholde «researchverktøyet». Startsiden ble flyttet til nrk.no/startsiden. Det gikk tre-fire uker, ingenting skjedde. Derfor tok jeg den tilbake og overtok igjen ansvaret for videre vedlikehold.

Eureka II

Sommeren 1997 fikk jeg et stipend fra Norsk Journalistlag og reiste rundt i USA i 3-4 uker for å besøke «nettbransjen». Det ble en sjelsettende opplevelse. Internett var i ferd med å sprenge verden og jeg tok en tur inn til nullpunktet akkurat da det eksploderte. Dette var ti måneder før Microsoft anerkjente at Internett var noe å bry seg om … Fra diverse hotellrom i Silicon Valley, via avklipte, tjuvtilkoplete telefonlinjer, ble Startsiden utvidet med nye, tematiske undersider.

Trafikken vokste. Startsiden var oppdaget av lærere, bibliotekarer og informasjonsarbeidere landet rundt. Den gav dem en mulighet til å finne ting, forstå og oppdage hva nettet kan brukes til. Internett var på alles lepper og et fenomen i media. Startsiden traff en interessebølge og dekket et behov.

Startsiden.no i 1998.

Startsiden.no i 1998.

Sommeren 1998 var det 10.000 unike ip-adresser per dag. I forhold til det totale antallet nettbrukere, var det enormt. Da forstod jeg at noe var på gang. Noen måneder senere var tallet 20.000.

Det var ingen investorer, ingen strategi, ingen organisasjon. Bare meg og Startsiden min.

Men det passet dårlig. I februar 98 sluttet jeg i NRK for å starte et web- produksjonsbyrå sammen med kollega Thomas Parsli, som var den av oss som kunne sine serverting (hei Thomas!). Jeg ble avbrutt av 17 oppkjøpsforsøk rettet mot Startsiden. På en og samme helg, i mars 2009, var svenske Spray, Northzone Venture og Telenor/Schibsted på banen samtidig med bud. I ukene før hadde det vært harde forhandlinger med mange andre.

Jeg trakk inn min onkel i HP og hans venner i Handelsbanken for å få råd. Telenor/Schibsted vant, etter litt dirty play. Startsiden ble solgt og jeg satt igjen med 14,2 millioner. Onkelen min fikk 0,8 for hjelpen.

Hvorfor solgte jeg?

Hva ville du gjort? Du har lagd noe som plutselig tar av. Det var ikke forventet. I egne øyne var prosjektet av nærmest privat karakter og bestod av 1,3 MB med flate filer – nok til å rommes på en enkelt diskett. Rundt deg står ulvene og sikler. De snakker over seg og setter tidsfrister.

Det blir som en budrunde på en fet leilighet. Klokken tikker. Høyeste bud vinner. Den helgen i mars 2009 glemmer jeg aldri. I bakhånd hadde jeg også tilsagn fra et av landets største meklerfirmaer nede i horestrøket rundt Børsen som gjerne ville finansiere videre utvikling av Startsiden, dersom jeg selv ville ta styringen. Startsiden var en suksess og bransjen presset på. Den ble dermed solgt tidlig. Det satte kanskje en stopper for mye moro, men slik fungerer det i markedet.

Startsiden.no i år 2000, da Tom Ottmar solgte seg ut.

Startsiden.no i år 2000, da Tom Ottmar solgte seg ut.

Mønstre

Dette er altså historien om tilfeldigheter og om å være på rett sted til rett tid. Og om å ha fremdrift. Jo, det er korrekt. Men det er også noe mer.

Det hører med til bildet at motivet bak etableringen av Startsiden aldri var penger. Det var å utvikle noe nytt. Å eksperimentere. Å leke. Å lage et nyttig verktøy. Finne bedre løsninger. Forbedre verden.

Jeg er født i 1961, omtrent da TV ble født. Hovedsaken for meg var den berusende erkjennelse av at enda et nytt medium var født. Jeg hadde tidligere vært med på «nærradiorevolusjonen» ved å bidra i etableringen av RadiOrakel.

Internett representerte i sannhet et nytt kommunikasjonshistorisk merkepunkt. Vi er utrolig priviligerte, som har fått oppleve dette. Når nye medier «finnes opp», endres verden. Den historiske utviklingen kan gjerne ses i lys av transportteknologiens utvikling. Eller krigsmidlenes, f.eks. Jeg velger det første.

Jeg har slektninger som 90 år tilbake i tiden satt i Lofoten og skapte radiohistorie da AM-teknologien tok verden. Jeg har en bestefar som nesten fikk Nobel-prisen i kjemi, uten at jeg helt forstår hva han drev med.

Jeg har halve slekten min i Tyskland og USA. Den første Ottmar vi vet noe om var assistent til Gutenberg. Jeg har vokst opp som søring i Nord-Troms. Vi skapes av det vi kommer fra. De fleste har en utrolig sammensatt slektshistorie.

Min slekt rommer nød, tørv, smartness, bevegelse og avstand. Det er impulser og spenninger som skaper utvikling.

Da Telenor og Scibsted kjøpte babyen min, var det ingen seier. Det var en tapt mulighet. Potensiell stagnasjon og forsiktighet. Schibsted, Telenor og de andre er befolket av «streitinger». Det er Telenor som har eid Startsiden alene de siste ti årene og etter min mening har de gjort en god jobb på to måter:

1) De har satt ny norsk rekord i å kommersialisere en tjeneste de har kjøpt relativt billig. De hadde ingen garanti for suksess, men har tjent godt. De er dyktige blåskjorter.

2) De har vært tro mot grunntanken. Da jeg solgte til dem, var det med en klausul om å ikke endre noe uten mitt samtykke. Det sikret stabilitet og autensitet, men samtidig har de ikke senere videreutviklet Startsiden.no i tilstrekkelig grad.

Det er det siste som irriterer meg.

Min irritasjon retter seg egentlig ikke mot Startsiden. Den har jeg solgt for en god slump penger og det er selvsagt eierens privilegium å gjøre hva de vil med eiendommen videre.

Da de overtok Startsiden i mars/april 1999, lå den som nummer fem på Gallups oversikt over de mest besøkte nettstedene i Norge. I forrige uke (desember 2112) var den fortsatt nummer fem. Det kan tolkes på to måter. Min tolkning er at de ikke har vokst nok.

De har gjort en fabelaktig jobb med å befeste og utvikle den kommersielle posisjonen til Startsiden. Den er Norges mest lønnsomme nettvirksomhet, dvs. den har masse reklame. De omsatte for 155 millioner og satt igjen med 70 i 2011.

Men de har ikke videreutviklet tjenesten. Ikke i min forstand av ordet utvikle. De første årene ble det gjort noen gode forsøk (f.eks. borgerjournalistikk), men det stoppet opp. Utvikling handler for meg ikke ikke om å ekspandere økonomisk, men om å bryte ny mark, For meg var Startsiden en arena for utvikling, for eierne som overtok representerte den trafikk og inntjening.

Espen Udland, daglig leder og redaktør som jeg ansatte før jeg sluttet, er meget dyktig og har gjort mye bra. Espen, du har vært superflink!

Jeg vet at han vil være sterkt uenig og si at Startsiden nettopp har utviklet masse nye ting. For kort tid siden la de ut en skryteside som viser dette.

Men jeg vet også at det kunne vært gjort mye mer. Jeg ville hatt villere eksperimentering. Mer luft, mindre bunnlinje. Kritikken retter seg ikke mot Espen, men mot eierne. Jeg sluttet i styret da jeg følte at eierne mistet lysten til å eksperimentere. De ba om mer bunnlinje, som var der i massevis allerede. Det er et spørsmål om betydning, ikke makt. Er betydning et ord på BI?

Borgene

Nok om Startsiden. Min egentlige irritasjon retter seg mot de store medieselskapene: Schibsted, A-pressen og Edda Media. Norge har nå et duopol når de to sistnevnte er slått sammen i Amedia. Disse selskapene er gamle «medieborger». De er i dag livredde for overgangen til det digitale, med god grunn. Så obseverer jeg to ting:

2011 var det beste året noensinne for medievirksomhetene i Norge, ifølge en rapport fra Medietilsynet, datert november 2012. Pengene finnes.

Dessuten tenker jeg på FINN.no. FINN er det som tidligere var rubrikkannonsemarkedet i Aftenposten. De tjener gress. Samtidig knirker Aftenposten og de andre regionavisene i Schibsted i sammenføyningene og skal si opp dyktige medarbeidere. Har de glemt at pengene er flyttet ut til FINN?

På samme vis er det med Startsiden: De tjener titalls millioner totalt sett, men var inntil for et par måneder siden i tvil om de skulle opprettholde ABC Nyheter, som ikke går med overskudd. Hva er poenget med det hele? Penger? .. bare penger. Eller skal vi få noen nyvinninger på kjøpet?

Who am I?

Jeg kunne selvsagt aldri drevet Startsiden videre alene. Suksessen kom som et sjokk. Jeg hadde ikke miljøet, midlene eller metodene til å drive ting videre selv. På det tidspunktet forstod jeg ikke industrien. Jeg var gründeren. Noen andre måtte ta jobben med skaleringen. Jeg er dermed en av de mange tusen/milioner grunderne her i verden som blir høstet for tidlig og hvis produkt blir kommersialisert for kjapt.

Råd til andre gründere?

Ha is i magen. Når du skjønner at du sitter på noe, må du samtidig booste troen på deg selv. Bli en liten Mark Zuckerberg (hvis du ikke har sett filmen The Social Network, se den nå), bli en arrogant faen. Hva har du av verdi? Selg det dyrt! Ikke selg alt. Behold kontroll – det siste handler ikke om penger, men om din sjelefred i fremtiden. Man selger ikke babyer.

Da Telenor skulle kjøpe Startsiden, hadde vi et forhandlingsmøte i lokalene til Telenor Nextel (internettvirksomheten deres) på Skøyen. Der stod Telenor- advokat Hans Erik Johnsen, direktør Jan Moberg og jeg og diskuterte detaljene i salgsavtalen. Hans Erik spurte om jeg ikke ville beholde en liten andel i selskapet, f.eks. fem prosent? Jeg svarte – Nei! – hvis jeg først skal selge, så la det stå til. La oss bli ferdig med dette.

I ettertid har jeg tenkt at dette var et avgjørende øyeblikk – for oss begge. Jeg kunne selvsagt tjent noen ekstra kroner og beholdt en slags kontroll på den videre utviklingen av produktet (selskapet er meg irrelevant). Jeg kunne kanskje realisert noen visjoner, trolig mot styrets sterke protester.

For Telenor ville mitt fortsatte eierskap kanskje ha vært en garanti for ideens langsiktige levedyktighet. De brukte mye blekk i salgsavtalen på å holde meg bundet til Startsiden AS i 24 måneder, men de hadde ingen punkter som regulerte de neste 5-10 årene. Dette er svak jus. Det er dårlig psykologi, både for dere, Telenor, og for meg.

Da jeg en vakker vårdag i 2001 fortalte styret i ABC Startsiden AS at jeg ville forlate dem, var det fordi jeg følte at de bare snakket om inntjening. Den samme dagen opplevde jeg at de så på meg med vantro. Ville jeg forlate dem? Var det et svik?

Vi snakket det aldri ut. Jeg forlot det styremøtet uten noen dramatikk. Det ble slutt på vinflaskene Espen kom innom med hver bursdag. All kommunikasjon stoppet opp.

Siden da har Telenor, Espen og jeg måttet klare oss på egenhånd, på hvert vårt hold. Det har vi klart bra alle tre.

Jeg har siden hatt ideer som kunne og burde vært realisert gjennom en tjeneste som Startsiden. Det ble nesten parodisk da Aftenposten leide meg inn i 2008 for å utrede og bygge en sosial how-to-tjeneste som fikk navnet svar.no. Den ble stoppet etter et års utvikling pga. finanskrisen (Schibsted eier ikke ryggrad – tjenesten burde eksistert idag), mens Startsiden lanserte den samme tjenesten – i primitiv, kommersiell form – som www.hvordan.no ca. fire år senere. Jeg sitter her og ser…

Det finnes personer som har gjort det annerledes. Jeg tenker igjen på Mark Zuckerberg som fnøys mot investorene forut for børsintroduksjonen av Facebook. Han brød seg neppe filla om at aksjen falt dramatisk de første tre ukene etter introduksjonen. Heller ikke hans prosjekt er penger, blir det fortalt. For nettets ekte grundere er det ikke bare penger som gjelder.

Hva nå?

Jo, jeg gjør som jeg alltid har gjort. Lager nye greier. Setter sammen ting som kanskje ikke hører helt sammen, for å se hva som skjer. Jeg bruker tid på å skaffe meg nødvendige impulser og å følge med.

De tre siste årene har jeg brukt av mine egne penger for å utvikle noe nytt. Har jeg først tjent noen kroner på å lage noe, plikter jeg å reinvestere dem i å utvikle mer. Det har vært en lang reise, teknologisk og konseptmessig. Nå har jeg et nytt produkt klart, på www.omnitale.com. Det handler om historiefortelling, som jo er kjernen i det meste i denne bransjen. Det er et globalt, selvbetjent produkt.

Om Omnitale ikke skulle lykkes, vil jeg investere i to doble vaffeljern og ta opp konkurransen om å selge de beste vaflene nede ved operaen. Det vil si: drive slik som normale mediebedrifter gjør.

Følg med i tiden fremover og hør flere inspirerende historier her på Startup Stories.

Playfish: Suksess i spill

Hver uke fremover vil vi i Startup-stories.no ta for oss en suksessfull gründerhistorie. Denne uken snakker Startup Stories med Kim Daniel Arthur (32), en av gründerne i det norske spilleventyret Playfish. Playfish ble etablert av ti gründere i oktober 2007. I 2009 ble selskapet kjøpt opp av spillgiganten Electronic Arts (EA) for utrolige 2,3 milliarder kroner. Norgessjef Kim Daniel Arthur satt da på aksjer til en verdi av 56 millioner kroner. Til Startup Stories forteller Kim Daniel om oppturene, hva som gikk galt underveis og veien videre. 

Kim Daniel Arthur

Kim Daniel Arthur

Dagens Næringsliv skrev følgende om Playfish ved oppkjøpet i 2009:

«Fra sine kontorer i London, San Francisco, Beijing og Tromsø har spillselskapet Playfish laget spill som «Pet Society» og «Who Has The Biggest Brain?». Spillene har over 60 millioner aktive brukere i måneden, og er blitt en suksess, særlig på nettsamfunnet Facebook. (…) Nå er Playfish kjøpt av den amerikanske spillgiganten Electronic Arts (EA) for 2,3 milliarder kroner. På eiersiden er ti nordmenn som jobber på spillselskapets kontor i Tromsø. De norske aksjonærene eide før oppkjøpet 5,6 prosent av aksjene i Playfish. De sitter trolig med verdier for minst 120 millioner kroner etter oppkjøpet.»

1. Hvordan fikk du/dere ideen til Playfish? 

Etter 6 år i Glu Mobile – som vi listet på Nasdaq Mars 2007 – var det flere av oss som satt med tanker om hvor spillmarkedet var på vei. Vi så trendene i Asia for «freemium»-forretningsmodellen og den enorme veksten i sosial distribusjon av innhold på Facebook. Vi ønsket ut av det daværende mobil markedet som var dominert av en lang og byråkratisk verdikjede fra utvikler via utgivere og eldre mobiloperatører og til konsument.

2. Hvorfor valgte du å satse på akkurat denne idéen? Så du et behov i markedet, handlet det om penger, var det en ren tilfeldighet eller bare en mulighet som var umulig å ikke gripe?

I Facebook så vi en mer demokratisk platform som ville knytte oss nærmere brukeren, en platform hvor innhold distribueres fra person til person ut i fra deres eget ønske om å involvere venner i opplevelsen.

Vi ville fjerne barrierer for å spille spill sammen. Det skulle ikke være behov for å laste ned tunge applikasjoner, ikke være nødvendig å oppsøke spillportaler eller registrere eller identifisere seg som en «gamer». Sspillene våre skulle passe inn i den daglie sosiale bruken av facebook og andre sosiale medier. Vi skulle ta spillene våre der folk henger ut.

Med det som bakgrunn var vi 10 stykker som gikk ut av Glu Mobile og startet Playfish i Oktober 2007.

3. Du har ideen og har valgt å satse; men hvordan kapitaliserte du opp satsningen? Det er jo ofte den første tiden som også er den vanskeligste…

Vi hadde jobbet i lag siden starten av Glu Mobile i 2001 og hadde lyst til å gå ut å skape noe nytt! De fire hovedaksjonærene Kristian Segerstråle (CEO), Sami Lababidi (CTO), Sebastien DeHalleux (COO) og Shukri Shammas (CFO) gikk inn med kapital sammen med et knippe «angel investors» med totalt $4M dollar som ble startkapitalen for å bygge selskapet med hovedkontor i London og utviklingskontor i Tromsø og Beijing.

Så med $4 i startkapital – som kom fra tidligere suksess med Glu Mobile og andre velvillige Angels (Blant annet litt pappa penger fra faren til den ene programmerern som eier en del fabrikker i Kina) – gikk vi i gang med produksjon av vårt første spill.

Vi var fokusert at vi skulle bygge audience fra første spill, vi skulle lære oss hvordan platformen og viral distribusjon fungerte, deretter skulle vi lære oss å tjene penger på denne brukergruppen. Vi skulle ikke finne opp kruttet for hvordan lage spill, eller glemme oss bort i teknisk utførelse av spillene. Målet var å få ut et minmalt spill, med færrest mulige barrierer for å starte spillet, temaet skulle være relevant til den bredeste mulige brukergruppen på Facebook vi skulle kunne levere spillet med minst mulig utviklingstid.

Vi valgte å gå etter den største casual gaming trenden på den tiden som var «Brain Training», inspirert av Nintendo sin populære «Brain Training»-serie på DS og andre lignende produkter.

4. Hvordan gikk lanseringen av produktet? Hvordan var de første reaksjonene? 

Vi var heldig med både timingen og utførelsen av det første spillet vårt «Who Has The Biggest Brain?», vi lanserte spillet bare 2 måneder etter etableringen av Playfish. Vi nådde 100.000 brukere 30 dager etterpåt og hadde da nådd kritisk masse.

Vi fulgte opp det spillet med «Word Challenge», et enkelt ordspill hvor man skulle på 60 sekunder lage så mange ord man kunne utifra 6 bokstaver. Og så videre «Bowling Buddies», et bowling-spill.

6 måneder inn i selskapet, med disse 3 spillene, nådde vi én million daglig aktive brukere og lærte enormt mye om distribusjon i sosiale nettverk – og ikke minst noen veldig viktige egenskaper i spillene for hvordan konvertere spillere til betalende brukere.

Noe som ikke var en så bevisst tanke akkurat starten, men som fort viste seg å være definerende for vårt selskap og hele social gaming-industrien, var tanken om å drive spillet som en tjeneste over en lengre periode og ikke bare et produkt man shipper. Spill industrien i seg selv var sydd sammen til å tenke på spill som skulle gå igjennom utvikling, de skulle brennes på DVD og så skulle de markedsføres og selges. Plutselig var spill blitt en tjeneste, og spilleregelene for distribusjon og forretningsmodeller var dratt mye nærmere tankesettet i web-verden generellt.

Her var det mye å lære både med tanke på hvordan man syr sammen organisasjon og tankesettet, til hvordan designe spill for «Aquisition, Monetization og Engagement» – kontra det å designet spillet for «at det skal være morro å spille».

Skjermbilde fra Pet Society.

Skjermbilde fra Pet Society.

5. Når skjønte du først at dette kom til å gå riktig vei?

Vi fikk pakket alle læringene fra de tre første spillene våre inn i den største hit-en vår, og det som ga oss den utrolige veksten og man kan si det som definerte oss som selskap. Det var «Pet Society». Der stemmte alt med tanke på forretningsmodell og hvordan det passet inn i brukerens daglige rytme på Facebook og sosiale medier. Spillet var inspirert av typisk «Tamagochi» hvor man har et lite dyr som man passer på, kjøper leker og møbler til. Vi hadde skapt et spill hvor spilleren i korte sessions på 10-15 minutt hver dag kunne utvikle seg over tid og finne mange muligheter til å kjøpe utvidelser både av funksjonell og dekorativ art i spillet.

Istedenfor spill som var basert på enkelte sessions med highscore, som de første tre spillene, hadde vi nå et spill som ga brukeren rom til utvikling og utfoldelse over tid, hvor det å besøke og snakke med venner var en helt naturlig del av spillets design, og ikke minst at man selv kom fortere fram og var mer attraktiv om man brukte penger.

Med suksessen så langt i Playfish hentet vi inn 17 millioner dollar fra Accel og Index Ventures for videre utvikling og skalering av selskapet. Vi etablerte kontor i San Francisco for å knytte nærmere relasjoner med Facebook og Apple, samt å lokke til oss sårt ettertraktet kompetanse på området.

Det visste seg at vi ble positiv i cashflow ganske snart og til slutt trengte vi ikke å bruke noen av de 17 millioner dollarene vi henten inn før vi solgte til EA.

6. Du tjente en del penger på dette. Hva kan du si om avtalen du gjorde, som evnt. andre gründere kan lære av? Og hvorfor valgte du å selge?

Vi solgte til Electronic Arts etter to år i drift. Spillmarkedet på Facebook vokste veldig fort fram, og allerede da var det trangt om plassen og markedet var blitt noe mettet. Vi så for oss at fremtiden i sosiale spill kom – som alle andre deler av spillbransjen – til å bli dominert av store brands og store hits tilgjengelig over flere platformer. Til det så vi for oss at vinneren kom til å være noen med tilgang til denne type brands og kompetanse. Vi hadde flere samtaler med EA helt fra starten av Playfish og hadde god kontakt, men timingen var ikke rett før etter 2 år. Da hadde vi skapt såpass med verdi som uavhengig og var kommet til et punkt der vi måtte ta en avgjørelse om vi kulle for å ta steget videre selv, eller gå i lag med noen som kunne være komplementær og skape mer vekst og verdi.

Valget om å selge var ganske delt i grudnergruppen, enkelte ville holde ut lengre for å bygge videre, andre ville selge ut for å få en exit og få inn brands og kompetanse for videre vekst.

En viktig del av hvordan avtalene med Angels og VCs var strukturert var at vi hadde 100% kontroll på når og hvordan vi kunne gjøre en exit. Dette ga oss muligheten som en gruppe til å ta denne avgjørelsen, noe som var et veldig ømt punkt med VCs som veldig gjerne ville holde ut lengre. Så dette er et viktig punkt for andre gründere: Å holde på kontrollen og eierskap for denne type kritiske beslutninger.

Playfish solgte til spillgiganten EA.

Playfish solgte til spillgiganten EA.

7. Du har en suksesshistorie å fortelle – men hvorfor? Hva var de viktigste valgene du gjorde underveis for å lykkes? 

Det er enkelt i ettertid å fortelle en historie, man har tid å se tilbake og kanskje sy historien litt inn som et glansbilde. Vi gjorde mange feil, det var mange tilfeldigheter som skapte sukseen, og det er vanskelig å lase ned til alle faktorene som gjorde at det ble suksess. Slik et er det nok alltid bak enhver sukseen.

Det er mange momenter som spilte inn, men for å oppsumere vil jeg si de viktigste valgene og begivenhetene var:

  1. Samle en veldig komplementær gjeng grundere med erfaring fra industrien. Grundergruppen var stor, men med veldig klare roller, personligheter og erfaringer. Vi var alle klar over hva vi brakte til bordet og vi jobbet på våre styrker.
  2. Kombinere store og visjonære ambisjoner i fremtiden med sylskarp fokus på målbare og umiddelbare leveranser av produkter slik at man kan bygge og lære steg for steg.
  3. Evnen til å sette fokus og drive all virksomhet mot en enkel faktor. For oss var det brukervekst, vi gjorde vårt beste for å eliminere alt arbeid som ikke var relevant til å få ut produkter og skape brukervekst. Til og med det å tjene penger på brukerne var sekundært til å skape den brukerveksten vi ønsket. Denne fokusen ga oss en brukermasse vi kunne bygge selskapet videre på.
  4. Forstålsen at alle våre kritiske produktvalg måtte være så datadrevet som overhode mulig, hvor vi brukte analyse av faktisk bruk av produktene til å avgjørelser for videre utvikling og tilpassing av produktene.
  5. Valget av å satse på å lansere et produkt tilpasset en platform som i seg selv var stor vekst – nemlig Facebook – ga oss en gratis «bølge» med vekst vi kunne ri på.
  6. Tilgang til nok kapital i startfasen for å tiltrekke kompetente folk i teamet, realisere produktene og backe de opp med markedsføring som trengtes for å skape vekst

Vi hadde stålfokus på å nå som mange brukere som mulig ved få ut spill fort, lære av det som fungerte og bygge videre fra denne etablerte brukermassen.

8. Alle gjør feil. Hvilke gjorde du?

Heldigvis gjorde vi mange feil, alt fra produkt design til hvordan vi strukturerte organisasjon. Jeg vil si at de største feilene viste seg å komme et år inn i Playfish-perioden, da vi hadde etablert en brukermasse og suksess fra de første produktene.

På dette punktet gjorde vi to typer feil som viste seg å være en bremser for potensialet i Playfish. Det er viktig å huske at samtidig som man kan se på Playfish som en suksess, skapte Zynga mye større verdi og brukermasse i samme tidsperiode og industri.

Feilene var:

  1. Produkt
    Vi doblet ikke nok ned på våre største suksseer. Våre to største spill Pet Society og Restaurant City burde vi ha fulgt direkte opp med spill som var naturlige etterfølgere til disse, hvor vi enkelt kunne flytte brukere (majoritet av damer 20-30 år) fra de tidligere spillene og over til nye spill for å forlenge livsyklusen av disse brukere i vårt økosystem. Det vi valgte å gjøre istedenfor var å gå etter flere andre brukergrupper i andre spillkategorier. Det vil si at vi måtte finne opp kruttet på nytt med nye spillmechanics og skape ny vekst i brukergrupper vi ikke var sterke i. Dette ble dyrt, vi gjenbrukte ikke nok spillmotroer, og vi misset med flere spill som ikke ble hits. Her vil jeg si at den store læringen er at når du får suksess, så må du doble ned.
  2. Organisasjon
    Vi ble fort fire kontor spredt rundt i verden, dette var positivt med det at vi kunne rekruttere i flere regioner, at vi kunne ha mange parallelle utviklingsløp og ha inspirasjoner fra forskjellige kulturer. Men samtidig ble det en stor «management-overhead» for Playfish. Vi skapte for mange sentrale teknologigrupper og sentrale kilder med kunnskap som var distribuert rundt i verden på de forskjellige kontoret avhengig av funksjon. Dette skapte flaskehalser og avhengighetsforhold mellom tidsoner og geografier, noe som gjorde at vi ikke kunne jobbe så kjapt og så effektivt som mulig. På fort tid ble det veldig mange horisontale funksjoner som opererte på tvers av produkter, ofte med konflikter i målsetninger og suksessfaktorer. Vi skapte rett og slett for mye byråkrati.Dette var noe vi fikset etter oppkjøpet av EA, hvor vi klarte å gjøre hvert enkelt kontor uavhengige, slik at oragnisasjon ble vertikal og sentrert rundt produktene på hvert kontor kontra å være bygd opp rundt tekniske funksjoner og fagrupper. Det gjorde at vi igjen ble mye kjappere og uavhengige slik at vi kunne operere mer likt den farten vi var vant med fra i oppstartsfasen da vi var mindre team.
  3. Markedsføring
    Vi var ikke aggressive nok i markedsføringen. Selv om vi var cashflow-positive og hadde 17 millioner dollar på bok, så ga vi ikke nok gass på markedsføringsbudsjettet. Her burde vi ha innsett at dette var et kamp om markedsandel og vi burde investert mye mer kaptial inn i markedsføring; igjen for å doble ned å skape en så stor som mulig brukermasse på de produktene som vi allerede visste var hits.

9. Hva er dine beste råd til andre gründere som har en god idé?

Her kommer noen erfaringer som jeg selv vil ta med meg videre:

  • Ha store ambisjoner.
  • Sats internasjonalt fra dag én.
  • Få ut produkt fort, man må ut å hente data og lære så fort som mulig.
  • Ha nok kapital til å kunne snu retning etter feil om nødvendig.
  • Sett konkrete og oppnåelige kortsiktige mål, fokusér på å skape vekst.
  • Ha nøkkeltall som du måler og jobber mot fra dag til dag.
  • Ikke bli for emosjonell, vær praktisk og analytisk til dine avgjørelser.
  • Fjern barrierer og kompleksiteter. Fjern barrierer for dine brukere, fjern barrierer og innefektiviteter i organisasjonen din.
  • Hver gang du ansetter noen skal du ansette noen som er bedre enn deg selv, ikke ta snarveier i ansattelsesprosessen.

10. Hva er det viktigste i livet ditt akkurat nå?

Akkurat nå er jeg veldig fokusert på det neste spillet vi bygger her i Japan, jeg vil at vi skal klare å skape ny suksess. Jeg har blitt avhengig av å bygge produkter, team og skape vekst. Jeg vil gjøre det igjen… og igjen! (Men om kona mi leser dette så er selvfølgelig det å få tid til barna og familien det viktigste av alt! )

Følg med i tiden fremover, så kommer det flere gode gründerhistorier her på Startup-stories.no. Hvis du har tips til gründere som har gjort det bra og som vi burde snakke med, tips oss via vårt kontaktskjema (Det er også lov å foreslå seg selv!).