Historien bak PokerStars: Fra IBM til poker

PokerStars

I juni 2014 kjøpte Amaya Gaming Group Inc. opp PokerStars for svimlende $4,9 milliarder, tilsvarende 29 milliarder norske kroner. Her er historien om hvordan PokerStars ble til.

Eventyret startet helt tilbake i 1999, da israeleren Isai Scheinberg og hans sønner grunnla selskapet og begynte å jobbe med utviklingen av programvaren. Scheinberg selv hadde tidligere jobbet som programmerer for pc-produsenten IBM og visste hva han holdt på med. Programvaren skulle vise seg å bli selskapets største konkurransefortrinn allerede fra starten av.

Isai Scheinberg, grunnlegger av PokerStars.

Isai Scheinberg, grunnlegger av PokerStars.

Den første utgaven av klienten til PokerStars ble lansert på den uhyggelige datoen 11. september 2001. I starten kunne man kun spille med lekepenger, fordi Scheinberg & co ville sikre seg at alt fungerte prikkfritt før de turte å la spillerne bruke sine egne penger. På den tiden hadde alle andre pokerrom gamle og ustabile programvarer som rett som det var sendte potten til feil spiller, låste seg og som ikke gav spilleren en god opplevelse. Dette passet perfekt for teamet bak den nye pokerklienten, som ble superpopulær omtrent fra dag en takket være sin fantastiske funksjonalitet og spillopplevelse.

I dag er de frontfigurer for alle andre pokersider når det kommer til design, funksjonalitet og spillervennlighet. Allerede fra starten av var Scheinberg overbevist om at han kunne lage en bedre programvare enn alle andre, og at dette kombinert med førsteklasses kundeservice kunne gjøre PokerStars til verdens største pokerside

Slik så PokerStars ut i 2001!

Slik så PokerStars ut i 2001!

Starten på eventyret

Som nevnt var programvaren en viktig grunn til at det gikk så bra for de israelske gründerne, men de var også flinke til å skaffe seg den nødvendige tilliten fra spillerne sine. De klarte å hyre inn Tom McEvoy, en tidligere vinner av WSOP Main Event (1983), som talsmann for pokerrommet. De var også tidlig ute med å begynne å signere pokerproffer som representerte dem utad, samt satte opp det som da var det høyeste bordet på nett, $50/$100 Limit Holdem. Dette tiltrakk seg en ivrig fanskare og gjorde siden enda mer populær!

Allerede etter litt over ett års drift var PokerStars den nest største pokersiden i verden, kun slått av erfarne PartyPoker. Det skulle ta et par år, men eventyret bak Stars var bare såvidt startet.

PokerStars WSOP-vinnere

Som en del av en markedsføringskampanje satset nykommeren hardt på WSOP. Turneringsserien hadde blitt veldig populær de siste årene, og 2003 ble det satt ny rekord i antall deltagere i Main Event, mye takket være satelitturneringer på diverse pokersider hvor spillerne kunne vinne deltagelse i turneringen for en billig penge. PokerStars sendte rundt 40 spillere til WSOP 2003, og en av dem hadde et særs fengende navn; Chris Moneymaker. Da han satte seg ned ved filten første dagen, ante han nok ikke hvor sannspådd etternavnet hans var, både for seg selv og PokerStars. Til slutt slo han ut den kjente pokerproffen Sam Farha heads up, og ble den første verdensmesteren i poker som har kvalifisert seg til turneringen via et pokerrom på nett. Han betalte $40 for å kvalifisere seg til turneringsbilletten som kostet $10 000 – og gjorde dermed $40 om til over $2 500 000!

Moneymaker heads up mot Sam Farha.

Moneymaker heads up mot Sam Farha.

 

For PokerStars betød dette massevis av god publisitet, og spillerne strømmet til pokerrommet for å prøve å gjenskape Moneymakers suksess. De gjentok samme stuntet året etter, og rekorden fra året før ble knust da over 2 500 deltok i Main Event, omtrent tre ganger så mange som i 2003. Atter en gang vant en av PokerStars spillere hovedpremien, og dette økte selvfølgelig interessen rundt pokerrommet. I 2005 deltok snaut 5 600 spillere, av disse hadde en tredjedel vunnet setene sine i satelitter hos Stars, og for tredje året på rad var det en av deres spillere som stakk av med førstepremien. All reklamen dette medførte gjorde at de knappet inn på forspranget til PartyPoker, og snart kom de til å være verdens største.

Liveturneringer i regi av PokerStars

I dag er det viktig å huske at nettpoker knapt fantes for 15 år siden, og at poker slik vi kjenner det i dag, ikke var spesielt utbredt i Europa. En stor del av æren for det kan uten tvil gis til verdens største pokerside. I kjølvannet av Moneymakers seier i 2004, bestemte de seg for å lansere sin egen live turneringsserie, PokerStars Caribbean Adventure (PCA), som en del av World Poker Tour (WPT). Dette ble en stor suksess som gav massevis av positiv reklame for PokerStars, noe som førte til at de bestemte seg for å starte opp European Poker Tour samme år.

EPT-logoen inkluderer PokerStars-logoen.

EPT-logoen inkluderer PokerStars-logoen.

Disse turneringene har uten tvil vært med på å bygge opp selskapet til det det er i dag. Både reklamen fra turneringene, og at spillerne flokket til pokerrommet for å kvalifisere seg, førte til at de klarte å skille seg markant ut fra konkurrentene sine. I tillegg hadde de et gigantisk trekkplaster i World Championship of Online Poker.

WCOOP ble lansert i 2002, og er verdensmesterskapet i poker på nett. Den totale premiepotten i 2002 var på $730 000, mens i 2014 hadde den vokst til utrolige $61,9 millioner, fordelt på 66 forskjellige turneringer. Det sier litt om populariteten!

De siste årene

Allerede tilbake i 2006 begynte Scheinberg å utforske mulighetene for å ta selskapet på børs og realisere en pen gevinst på aksjene sine. Disse planene fikk en brå stopp senere på året, da USA gjorde det ulovlig for finansinstitusjoner å overføre penger til mottakere forbundet med gambling på nett. Alle børsnoterte selskap var nødt til å trekke seg ut av markedet, og tilbake sto kun PokerStars, som dermed var spillernes eneste relle valg. Dette vokste de stort på da, men måtte også betale dyrt for det den 15. april 2011, som også kalles for Black Friday i pokerverdenen. Myndighetene i USA stengte ned PokerStars, som ble tvunget til å slutte å tilby spill til amerikanerne. De tilbyr til dags dato ingen spill i USA, men har likevel klart å befeste posisjonen sin som verdens største pokerside.

PokerStars har lansert sitt eget casino på nett.

PokerStars har lansert sitt eget casino på nett.

I 2014 var eventyret over for Scheinberg og sønnene hans, etter at det ble klart at de solgte hele PokerStars til Amaya for 29 milliarder norske kroner. Det er ikke kjent hvor mye av aksjene familien eide, men det har vært spekulert rundt 75% – noe som i såfall sikret familien nesten 22 milliarder norske kroner for ideen som startet på slutten av 90-tallet.

PokerStars i 2015

I år satser selskapet hardere enn noen gang, og har lansert nysatsningen PokerStars Casino som en del av sin populære pokerklient. De har også annonsert at en egen seksjon for oddstipping vil komme i løpet av kort tid. Dermed er alt duket for at PokerStars kan fortsette å vokse i tiden framover, og virkelig befeste sin posisjon som verdens største pokerrom. Det er ingen tvil om at et så komplett spilltilbud vil bidra til økt rekruttering på tvers av spillene deres, siden alt vil være tilgjengelig fra samme sted.

DragonBox: Gøy med algebra

dragon

Startup-Stories har hatt gleden av å intervjue Jean-Baptiste Huynh, fransk-vietnamesisk gründer bosatt i Norge, som har hatt stor suksess med Algebra-spillet DragonBox.

Matematikk er et tema som opptar veldig mange mennesker, og på en eller annen måte er vi berørt av matte gjennom store deler av døgnet. Kunsten å forstå tall kan gi mange fordeler, enten det dreier seg om hverdagslige eller karrieremessige ting. Du husker kanskje filmen Rainman hvor Dustin Hoffman brukte tallkunstene sine ved å telle alle kortene i 6 kortstokker da broren hans spilte Black Jack i et casino i Las Vegas. Slik kunne han vippe oddsen i sin favør. Dette sier litt om hvordan velutviklede matematiske evner kan gi mennesker fortrinn.

Nå prøver ikke vi å oppfordre noen til å jukse i kasinospill, dessuten er dette så å si umulig i dag, i alle fall på nettet. Nettkasinoene bytter ut kortstokkene sine så ofte at Rainman hadde ikke klart å holde følge i dag. Dessuten er Jackpot6000 det mest populære spillet i Norge, og som alle andre automatspill hjelper ingen tallkunster deg her, da resultatene på spinnene er helt tilfeldige.

Spillet DragonBox sin målsetning er nettopp å lære mennesker, nærmere bestemt barn, å utvikle sine matematiske evner. Ideen ble født av en tidligere skolelærer i Norge som så hvordan barn hadde problemer med å forstå matematikk, og kanskje spesielt algebra. Etter 10 år som lærer bestemte Fransk-vietnamesiske Jean-Baptiste Huynh at han ville forsøke å gjøre noe med dette. Gjennom god erfaring med å prøve alternative læringsmetoder på elevene sine, hvor utgangspunktet var at elevene skulle se på matte som et spill, så han muligheten til å gjøre dette til noe større. I 2011 kom han i kontakt med en annen franskmann med erfaring fra spillindustrien og allerede året etter var spillet DragonBox født. Spillet har blitt en stor suksess og er lansert i Norge og Frankrike og er også på full vei inn i USA og andre internasjonale markeder.

Startup-stories har hatt gleden av å intervjue energiske Jean-Baptiste Huynh, en av gründerne bak DragonBox. I intervjuet forteller han mer om viktigheten av å jobbe langsiktig, å ha kunden i fokus, og å være sterk i troen på å lykkes.

1. Du er en av gründerne bak DragonBox, et spill som skal lære barn algebra på en enklere måte. Hvordan fikk dere ideen til å lage dette spillet?

– Ideen var ikke å lage ett spill om algebra, det var å lage hele matematikkpensum i form av spill. Fordi spill er et veldig effektivt og motiverende formidlingsverktøy.

2.  DragonBox ser ut til å ha vært en stor suksess og har blant annet vært på topplistene over de mest nedlastede spillene på iTunes. Hvis du skal peke på tre ting som har vært avgjørende for suksessen, hva vil det være?

– Mye arbeid, tro, og utrolig stor fokus på kundene (barna i vårt tilfellet) for anerkjennelse. Jeg vet ikke helt om vi er en stor kommersiell aktør ennå.

3. Spillbasert læring ser ut til å være på full vei inn i skolesystemet, både i Norge og internasjonalt. Hvor stor rolle tror dere DragonBox kan ha i utviklingen av dette markedet?

Spillbasert læring er ikke på full vei inn i skolesystemet enda, men det er opplagt at DragonBox og den Algebra-utfordringen vi har organisert i Norge åpner mange dører og muligheter og inspirerer mange på vårt felt.

4. Det har sikkert ikke bare vært nedoverbakke å skulle etablere et spill rettet mot barn i barneskolen. Har dette vært krevende og hvordan håndterte dere eventuelt disse utfordringene?

– Vårt syn på læring og formidling er såpass innovativt at det er en stor utfordring å kommunisere det vi gjør. Ting tar tid. Tålmodighet og langsiktighet er viktig for å adressere denne utfordringen. Men vi er også et ungt selskap, så mange krevende utfordringer har vi fortsatt, og jeg vet ikke helt hvordan vi skal håndtere dem enda, men jeg jobber med saken med optimisme.

5. Hvis dere hadde kunnet starte på nytt, er det noe dere ville gjort annerledes?

Vanskelig å si. Det er stort tidspress og mange tilfeldigheter når man starter en bedrift. Selv om vi har gjort store tabber, er det vanskelig for meg å si at vi kunne unngå dem. Og jeg synes at vi har kommet veldig langt til tross for alle tabber vi har gjort.

6. Du har bakgrunn som finansanalytiker. Hvor avgjørende har denne erfaringen vært for suksessen dere nå opplever med DragonBox?

– Min finansanalytiker-bakgrunn har lite å si for hvor vi er. Derimot har min erfaring som barnemagasin- gründer mye å si. Jeg har gjort mange tabber der som jeg har til en viss grad unngått nå (fokus på markedsføring, selv om vi burde jobbe mye mer med det) og det har skaffet meg noen kontakter som er gullverdt nå.

7. Hel til slutt, har du noen gode råd til andre gründere som bærer på en god ide?

– Det er viktig for meg å ha det gøy på jobb og å levere ting som jeg mener er bra for barna. Jeg har veldig tro på det vi gjør og jeg tror at det kan ha en positiv påvirkning på mange av oss. Det er veldig meningsfullt. Uten denne troen hadde jeg aldri trosset alle utfordringene som har dukket opp underveis.

 

Basefarm: Tre salg, én suksess

baseee

Denne uken snakker Startup Stories med Grete Viksaas, gründer av suksesshistorien Basefarm.

BF_grethe_viksaas

Grete Viksaas:
Født 16. april 1958.

Norsk konsernleder i Basefarm og gründer.

Tidligere skøyteløper som deltok i nasjonale og internasjonale konkurranser i hurtigløp på skøyter og representerte Norge og Ask Skøyteklubb.

I desember i fjor ble Basefarm solgt til det amerikanske oppkjøpsfondet Abry Partners. Kjøpesummen fratrukket gjeld var på drøyt 700 millioner kroner, ifølge Dagens Næringsliv.

I en artikkel skriver Digi.no at salget utløste milliongevinster til en rekke ansatte, som til sammen eide 27 prosent av firmaet. Sikkerhetssjef Anders Ellefsrud fikk 44,5 millioner kroner for sine aksjer, mens konsernsjef Grete Viksaas og norgessjef Bjart Kvarme sitter igjen med henholdsvis 28,6 og 20,2 millioner kroner.

Det norske investeringsfondet Reiten & Co Capital Partners var tidligere hovedeier med 73 prosent av aksjene, og kan nå glede seg over svært god avkastning. For bare tre år siden ga de drøyt 130 millioner kroner majoritetsandelen fra Schibsted.

Startup Stories har tatt en prat med Basefarm-gründer Grete Viksaas om livet som gründer, suksesshistorien Opera og spurt om hennes tips til vordende gründere.

1. Hvordan fikk du/dere ideen til Basefarm?

– Vi så at det var et udekket behov i markedet som ville øke. Internett var på full fart til å bli kommersielt, og det var ikke noen – vi kjente ikke til at det var det, i alle fall – som tilbød spesialiserte driftstjenester mot dette markedet, selv om det var en litt annen måte å drifte disse tjenestene på enn de «tradisjonelle» IT-tjenestene.

2. Hvorfor valgte du å satse på akkurat denne idéen? Så du et behov i markedet, handlet det om penger, var det en ren tilfeldighet eller bare en mulighet som var umulig å ikke gripe?

– Det er vel egentlig besvart ovenfor, men vi så i hovedsak at det var et udekket behov i markedet som ville øke. Det hører med til historien at noen av oss jobbet hos en aktør som hadde dette i produktspekteret, men som gjennom salg og børsbobling var i ferd med å vanne ut spesialiseringen. Vi sluttet altså der for å bygge opp virksomhet rundt det vi anså som kjernen i vår kompetanse.

3. Du har ideen og har valgt å satse; men hvordan kapitaliserte du opp satsningen? Det er jo ofte den første tiden som også er den vanskeligste.

– Vi solgte inn ideen til profesjonelle investorer og privatpersoner vi kjente og fikk finansiering. Den første investeringen var på cirka 10 millioner kroner. Dels utbetaling fra start, dels som garanterte emisjoner etter to tidsfaser. Vi fikk i tillegg en gunstig leasingavtale med IBM som gjorde at vi ikke var så avhengig av store investeringer. Grunninvesteringene for å komme i gang med driftstjenester er ganske store, og de kan nødvendigvis ikke dekkes av kundekontrakter med det samme.

4. Hvordan gikk lanseringen av produktet? Hvordan var de første reaksjonene?

– Vi startet i en fase der mange skulle tjene mye penger på internett. Våre folk var kjent i disse kretsene og vi fikk en del henvendelser. Vi hadde dog ikke mulighet til å levere veldig mye før det var gått et halvt års tid, og unngikk dermed kontrakter med de som avgikk raskt ved «.com-døden».

5. Når skjønte du først at dette kom til å gå riktig vei?

– Da vi fikk vår første, store kontrakt med SOL/Eniro like før sommeren 2001. Da følte vi at vi hadde kontroll. Halvannet år etter oppstarten – i Q3 2001 – hadde vi vårt vårt første EBT-positive kvartal.

6. Dere tjente en del penger på dette. Hva kan du si om avtalen du gjorde, som evnt. andre gründere kan lære av? Og hvorfor valgte du å selge?

– Vi eide bare Basefarm helt i starten – og har siden solgte deler av det til investorer ved oppkjøp, blant annet til Schibsted og Reiten & Co. I avtalen med dem hadde vi også noen garanterte emisjoner, slik at vi sikret penger til driften en tid framover. Det har hele tiden vært et klart ønske for våre nye eiere (Schibsted, Reiten, Abry) at ledelsen fortsatt er tungt engasjert. Dette har motvirket at vi i ledelsen er blitt veldig vannet ut. Profesjonelle P/E-aktører har ofte gode ordninger for å sørge for at ledelsen er i samme båt som dem når det gjelder å sørge for verdiutviklingen av selskapet.

– Vi har faktisk solgt deler av selskapet hele tre ganger, så langt, men har aldri solgt oss helt ut. Nye eiere har bidratt med nye perspektiver og gjort det mulig for oss å bygge videre. Arbeidsmessig har ikke de nye eierne utgjort noen særlig forskjell, men vi er jo blitt mer opptatt av å rapportere på ulike økonomiske parametere som matcher det de måler på ute i verden når de skal kjøpe selskaper (vekst, CAPEX, EBITDA, etc.).

7. Du har en suksesshistorie å fortelle – men hvorfor? Hva var de viktigste valgene du gjorde underveis for å lykkes?

– Gode folk og fokus.

8.     Alle gjør feil. Hvilke gjorde du?

– Vi har ikke gjort katastrofale feil underveis. Noen feilansettelser og andre beslutninger som i etterkant ikke har vært optimale har det dog blitt. Det viktigste jeg har lært er følgende:

  • Det er viktig å følge opp at avtaler med henhold til kapitaltilskudd blir fulgt opp innenfor fristene
  • Oppkjøp er nesten alltid undervurdert ressursmessig
  • Om det er svakheter i organisasjonen bør man ikke vente med å utbedre dem

9.     Hva er dine beste råd til andre gründere som har en god idé?

– Målet må være mer enn å tjene seg rik.

10.  Hva er det viktigste i livet ditt akkurat nå?

– Familien og jobben. Etter oppkjøpet av Basefarm er det fortsatt ikke blitt noe feriehjem, men det er veldig godt å kunne fokusere 100% på utviklingen av virksomheten igjen. Salgsprosesser er enormt tid- og energikrevende, og det er ikke til å unngå at organisasjonen og alle tingene man gjerne ville gjort for å forbedre – som å unngå voksesmerter – lider noe under det.

Startup Stories følger norske gründere og deres suksesser. Har du et tips til noen vi burde snakke med? Send en mail til erling (att) omegamedia.no. 

Opera: Det norske vinduet mot verden

opera

Denne uken snakker Startup Stories med Jon S. von Tetzchner, gründer av suksesshistorien Opera Software ASA.

65-von-tetzchner

Jon S. von Tetzchner:
Født 29. august 1967 i Reykjavik, norsk far.

Flyttet til Oslo for å studere og møtte medgrüdner Geir Ivarsøy i 1992 som ansatt i Telenor.

Startet eget selskap i 1995 da Telenor ikke ønsket å satse på nettleseren de utviklet.

Von Tetzchner gikk av som sjef i 2010, og trakk seg som strategisk rådgiver sommeren 2011.

5. januar 2010 annonserte Dagens Næringsliv at Norges sjefsnerd abdiserer. Det markerte slutten på et langt kapittel for Jon S. von Tetzchner, gründer og tidligere administrerende direktør i norske Opera Software ASA.

Von Tetzchner startet Opera sammen med nå avdøde Geir Ivarsøy i 1992, som et prosjekt ved Telenors forskningsavdeling på Kjeller. Selskapet lagde først en nettleser for PC, men ved årtusenskiftet var de svært tidlig ute med å satse på internett for mobil. Selskapet lager nå nettlesere for det aller meste av maskiner med nettilgang og har 220 millioner brukere på verdensbasis. Selskapet har 777 ansatte og omsatte for 897 millioner kroner i 2010. Opera Software ASA er dermed et helstøpt gründereventyr.

Opera Software ASA verdsettes i skrivende stund til rundt 4 milliarder. Da Jon S. von Tetzchner sluttet i Opera i januar 2010 eide han fortsatt 13,5% av aksjene, noe som gjorde han til største enkeltaksjonær. Basert på dagens aksjekurs er aksjene verdt cirka 550 millioner kroner. Nå er von Tetzchner i USA, hvor han jobber som teknologiinvestor. Målet er å finne det neste store prosjektet, som taler til hans hjerte.

— Jeg er slik at det blir altoppslukende når jeg først setter i gang, og jeg vil være sikker før jeg velger, sier von Tetzchner i et intervju til Dagens IT.

Startup Stories har tatt en prat med Jon S. von Tetzchner om livet som gründer, suksesshistorien Opera og spurt om hans tips til vordende gründere.

1. Hvordan fikk dere ideen til Opera? Hva er historien rundt Operas første dager?

— I 1992 arbeidet Geir og jeg hos Televerkets Forskingsinstitutt. Vi oppdaget Webben og begynte å arbeide med den da. I 1994 ble det besluttet å lage en nettleser, etter mye diskusjon. Alle var ikke overbevist om at en kunne konkurrere med den ledende nettleseren på det tidspunkt, Mosaic. Dette er sommeren 1994. I løpet av seks måneder har vi en prototype. Rundt åtte måneder senere forhandler vi frem en avtale med Televerket, der vi får overta prosjektet og Opera Software AS blir stiftet.

2. Hvorfor valgte du å satse på akkurat denne idéen? Så du et behov i markedet, handlet det om penger, var det en ren tilfeldighet eller bare en mulighet som var umulig å ikke gripe?

— Vi var der når Webben ble født og vi mente at vi kunne lage noe som folk ville like å bruke. Vi var ikke enige med dem som mente det var umulig å konkurrere. Selvsagt var det tøft, men alle de som fortalte oss at det var umulig, gjorde oss bare enda sterkere i troen. Klart det er mulig å lage internasjonal programvare fra Norge. Det skulle bare mangle.

3. Du har ideen og har valgt å satse; men hvordan kapitaliserte du opp satsningen? Det er jo ofte den første tiden som også er den vanskeligste…

— Vi satte 25 000 kroner hver i potten. Det var det. Vi måtte klare oss på det og det klarte vi i 4-5 år. Vi snakket med investorer, men de hadde ikke tro på oss. De så på konkurrentene og så på oss… og de lo. Men i 1999 endret ting seg. Vi hadde noe på gang på mobil og det hadde investorene mer tro på. Dermed fikk vi først et lån og deretter våre første investorer.

4. Hvordan gikk lanseringen av produktet? Hvordan var de første reaksjonene?

— Vi lanserte litt i det stille i 1996. Før det kunne en ikke laste ned Opera. Men, verden så det vi hadde og de likte det og ryktene begynte å spre seg. En positiv artikkel i New York times i februar 1997 var bra. (I en annen artikkel samme år omtalte New York Times også Opera som en Porsche i forhold til de andre nettleserne. – red. anm.) Deretter begynte vi å få priser. Først i Sverige, så USA og resten av verden. Til slutt i Norge.

— På mobilsiden var vi ganske unike fra første tidspunkt. Det som fantes der var veldig begrenset og vi endret mye med å tilby den samme nettleseren på mobil som på PC-en. I en lang periode etterpå måtte vi forklare hvorfor det var mulig i det hele tatt.

5. Når skjønte du først at dette kom til å gå riktig vei?

— Vi hadde vel troen fra første dag, uten å vite hvor veien gikk. Den ble til på veien.

6. Du tjente en del penger på dette. Hva kan du si om avtalen du gjorde, som evnt. andre gründere kan lære av? Og hvorfor valgte du å selge?

— Når vi fikk inn investorer i 2000, så fulgte det et løfte om en exit for dem. Deretter ble det et spørsmål om å selge selskapet eller gå på market og det ble det siste. I 2004 ble vi notert på børsen. Jeg solgte litt for å ha råd til hus o.l., men det er vel først etter at jeg sluttet i selskapet at jeg har solgt noen større poster. Det er naturlig. Jeg har ikke lenger kontroll over retningen i selskapet og jeg trenger midler til andre prosjekter. Dermed blir det naturlig å selge, selv om det må innrømmes at det ikke alltid er enkelt. Jeg har sterke følelser for selskapet og de ansatte og det vil jeg alltid ha.

7. Du har en suksesshistorie å fortelle – men hvorfor? Hva var de viktigste valgene du gjorde underveis for å lykkes?

— Det viktigeste var troen, men jeg tror også det var viktig for selskapet av vi grunderne var største eiere. Vi kunne nok ha fått inn investorer tidligere, men da hadde vi fått inn feil investorer til feil pris. Når vi fikk inn investorer i 2000, klarte vi å sørge for at grunderne fortsatt hadde kontroll.

— Mye går på langsiktighet. Det gjelder å tenke på hva som gir resultater over tid. En må også huske viktigheten av å ansatte smarte folk og gi dem ansvar og myndighet og sørge for at de har det bra. Det betyr også at en må gi litt slipp på ting. Når selskap vokser, må en sørge for at ikke alt henger på en eller to personer.

8. Alle gjør feil. Hvilke gjorde du?

— En gjør masse feil, men det er viktig å lære av dem og ikke dvele ved dem.

9. Hva er dine beste råd til andre gründere som har en god idé?

— Ha troen, men ikke ta for mye sjanser. Det vil ta tid å realisere drømmen. Prøv å unngå en tidsplan som gir deg for kort tid. Ikke ta opp store lån, hvis du kan unngå det. Velg ansatte og partnere med omhu og investorer også. Velg mennesker du kan stole på.

10. Hva er det viktigste i livet ditt akkurat nå?

— Familien. Det vil den alltid være.

Startup Stories takker Jon S. von Tetzchner og ber nye og eksisterende lesere å dele intervjuet til glede for venner på Facebook, Google Plus, Twitter og Linkedin. Følg med i tiden fremover for flere inspirerende gründerhistorier her på Startup Stories.

Startsiden.no: En utilsiktet revolusjon

startsiden

Denne uken snakker Startup Stories med Tom Ottmar. Tom er mannen bak nettsiden alle designere elsker å hate og alle foreldre elsker å bruke. Startsiden er en integrert del av millioner av nordmenns hverdag og besøkes fortsatt av 1,7 millioner nordmenn i uken, 16 år etter oppstarten.

Tom Ottmar, gründer av Startsiden.no.

Tom Ottmar, gründer av Startsiden.no.

Tom startet Startsiden.no i 1996 og solgte i 1999 prosjektet til Telenor og Schibsted for 15 millioner kroner. I dag jobber Tom med et nytt prosjekt – OmtiTale – som best kan beskrives som et web-basert HTML5 animasjonsverktøy.

Startup Stories snakket med Tom om den spede begynnelsen på Startsiden.no, hvorfor han solgte og hva han lærte underveis.

(Red. anmrk: Tom valgte å bryte fri fra våre faste spørsmål, men vi gir ham såpass kunstnerisk frihet. Historien står godt i sin eksisterende form.)

Hvordan fikk du ideen til Startsiden?

Vi er i urtiden. Det startet i august 1993. Jeg var utdannet programingeniør i NRK (radio- og tv-produksjonstekniker), men hadde gått videre og tatt Journalisthøgskolen.

Det var høy arbeidsledighet i årene 1988-92 (jappetid #1 hadde brutt sammen) og jeg hadde «tatt til takke» med en jobb som journalist i NRKs internblad Tidssignalet (= lav status).

I internbladet satt vi tett på kringkastingssjef Einar Førde, radiodirektør Tor Fuglevik o.a. som i realiteten omdannet statskringkastingen fra en treg Bjartmar Gjerde-greie til det NRK er i dag; en relativt frisk, nasjonal mediebedrift, faktisk en av Europas mest vellykkede.

I august 1993 leide vi i Tidssignalet inn en «layouter» fra Falch (Jan Robert Johnsen), som er en grafisk bedrift. Falch brukte telefonmodem til å ta imot datafiler og layoutmannen, Jan Robert hadde tatt med seg sitt eget modem til NRK for å holde kontakt med moderbedriften. En ettermiddag før deadline observerte jeg at han drev med noe rart, mens jeg ville at han skulle konsentrere seg om layouten.

Han «kommuniserte via Internett».

Internett?, spurte jeg. Han viste meg. En URL. Han fikk opp noe på skjemen fra et annet sted. Så gjorde han en «traceroute», forklarte hvordan signalet hoppet fra node til node helt over til Stanford i California. Dette var ett år og fire måneder etter at Tim Berners-Lee hadde oppfunnet WWW, som det het den gang. Jeg fikk hakeslepp.

SensommerenI 1992 slepte jeg en «Personal Computer» inn gjennom radioresepsjonen i NRK og opp på kontoret i «Sånn er Livet» i tredje etasje i B- fløyen hvor jeg hadde fått et vikariat som journalist. Det trengtes en tralle for å få med alle greiene. Kveldsvakten skulte på meg og lurte på hva jeg var i ferd med å stjele. Damene i redaksjonen var bestyrtet; var dette virkelig nødvendig?

Jeg var en temmelig dårlig radiojournalist, men jeg var virkelig en av landets største supernerder på den tiden. Som 12-13 åring drev jeg med elektronikk og lagde private radiosendinger i Nord-Norge, puttet alt mulig i stikkontakten, men det er en annen historie.

I 1994 ble jeg Oslonett-kunde nummer 700-og-ett-eller-annet og fikk tilgang til nettet. Rundt årsskiftet 1994/1995 trengte Kvasir en til å rydde opp i haugen med lenker de hadde samlet – etter modell av Yahoo. Gisle Hannemyr, Steinar Kjærnsrød og Gisle Aas lagde både Oslonett og Kvasir, de er det norske Internetts tidligste guder. Jeg meldte meg, det kan umulig ha vært mange søkere. NRK ble spurt om det var greit at jeg jobbet litt for Schibsted på si (de hadde kjøpt Oslonett) – det var det. De forstod nok ikke spørsmålet.

Eureka I

Så – litt utpå vinteren 1995 – traff jeg Rolf Brandrud ved bankautomaten i radioresepsjonen i NRK. Det var sikkert han som begynte å prate, Rolf er behagelig sosial og nysgjerrig. Han nevnte Internett. Jeg nevnte Internett. Det sa pling.

Rolf er elleve år eldre enn meg. Han var kulturjournalist i P2 og er en kulturperson i alle ordets betydninger. Jeg er teknolog. Vi fungerte perfekt sammen.

I løpet av noen uker klarte vi å krangle oss til «fristillelse» fra jobbene våre. Vi løp inn til Førde, som motvillig gav oss mandat til å utrede «fenomenet Internett». Førde syntes til sin siste time – tror jeg – (han døde i 2004) at nettet var noe oppskrytt tøv, men han var en stor tilhenger av nytenking. Hans minne til ære. Vi fikk et beskjedent budsjett og seks måneder.

Rolf og jeg reiste rundt i Norden og snakket med alle slags teknologi- og medieaktører. Vi tok en tur til Storbritannia. Det var lærerike, kostelige møter. NRK fikk en rapport om hva Internett kunne komme til å bety for statskringkastingen. Slutningene våre fremstod som feberfantasier i 1995. Men de har vist seg å være uforskammet holdbare i ettertid: Vi skal allle bli våre egne TV-sjefer. Alt er tilgjengelig overalt, når som helst. Kanalene mister sin betydning.

Direktørene leste, trodde ikke på det, men turte ikke protestere for høylydt.

Så gikk det slag i slag. NRK Interaktiv, dvs. nrk.no, ble etablert med Rolf, meg og to teknikere (Sjur Kristiansen og Trude Olsen). Det var vinteren 1996. Rolf og jeg endte i tottene på hverandre, han for filosofisk, jeg for utålmodig. Jeg etablerte deretter NRKs intranett, Torget. Vi holdt en uendelig rekke med kurs og halleluja-møter. Dagsnytt, Dagsrevyen, Brennpunkt osv. ble satt på skolebenken. Tema var nettresearch. Men hvor var verktøyene? Metodene?

Derav Startsiden. Jeg lagde en verktøyside som var tett og kompakt for å passe inn i et trangt kurs-prosjektorbilde med 480 piksler bredde. Den lå på mitt eget Oslonett-hjemmeområde. Etter et halvt år tok jeg runden til Dagsnytt, NRK-biblioteket osv. for å få dem til å bidra til å vedlikeholde «researchverktøyet». Startsiden ble flyttet til nrk.no/startsiden. Det gikk tre-fire uker, ingenting skjedde. Derfor tok jeg den tilbake og overtok igjen ansvaret for videre vedlikehold.

Eureka II

Sommeren 1997 fikk jeg et stipend fra Norsk Journalistlag og reiste rundt i USA i 3-4 uker for å besøke «nettbransjen». Det ble en sjelsettende opplevelse. Internett var i ferd med å sprenge verden og jeg tok en tur inn til nullpunktet akkurat da det eksploderte. Dette var ti måneder før Microsoft anerkjente at Internett var noe å bry seg om … Fra diverse hotellrom i Silicon Valley, via avklipte, tjuvtilkoplete telefonlinjer, ble Startsiden utvidet med nye, tematiske undersider.

Trafikken vokste. Startsiden var oppdaget av lærere, bibliotekarer og informasjonsarbeidere landet rundt. Den gav dem en mulighet til å finne ting, forstå og oppdage hva nettet kan brukes til. Internett var på alles lepper og et fenomen i media. Startsiden traff en interessebølge og dekket et behov.

Startsiden.no i 1998.

Startsiden.no i 1998.

Sommeren 1998 var det 10.000 unike ip-adresser per dag. I forhold til det totale antallet nettbrukere, var det enormt. Da forstod jeg at noe var på gang. Noen måneder senere var tallet 20.000.

Det var ingen investorer, ingen strategi, ingen organisasjon. Bare meg og Startsiden min.

Men det passet dårlig. I februar 98 sluttet jeg i NRK for å starte et web- produksjonsbyrå sammen med kollega Thomas Parsli, som var den av oss som kunne sine serverting (hei Thomas!). Jeg ble avbrutt av 17 oppkjøpsforsøk rettet mot Startsiden. På en og samme helg, i mars 2009, var svenske Spray, Northzone Venture og Telenor/Schibsted på banen samtidig med bud. I ukene før hadde det vært harde forhandlinger med mange andre.

Jeg trakk inn min onkel i HP og hans venner i Handelsbanken for å få råd. Telenor/Schibsted vant, etter litt dirty play. Startsiden ble solgt og jeg satt igjen med 14,2 millioner. Onkelen min fikk 0,8 for hjelpen.

Hvorfor solgte jeg?

Hva ville du gjort? Du har lagd noe som plutselig tar av. Det var ikke forventet. I egne øyne var prosjektet av nærmest privat karakter og bestod av 1,3 MB med flate filer – nok til å rommes på en enkelt diskett. Rundt deg står ulvene og sikler. De snakker over seg og setter tidsfrister.

Det blir som en budrunde på en fet leilighet. Klokken tikker. Høyeste bud vinner. Den helgen i mars 2009 glemmer jeg aldri. I bakhånd hadde jeg også tilsagn fra et av landets største meklerfirmaer nede i horestrøket rundt Børsen som gjerne ville finansiere videre utvikling av Startsiden, dersom jeg selv ville ta styringen. Startsiden var en suksess og bransjen presset på. Den ble dermed solgt tidlig. Det satte kanskje en stopper for mye moro, men slik fungerer det i markedet.

Startsiden.no i år 2000, da Tom Ottmar solgte seg ut.

Startsiden.no i år 2000, da Tom Ottmar solgte seg ut.

Mønstre

Dette er altså historien om tilfeldigheter og om å være på rett sted til rett tid. Og om å ha fremdrift. Jo, det er korrekt. Men det er også noe mer.

Det hører med til bildet at motivet bak etableringen av Startsiden aldri var penger. Det var å utvikle noe nytt. Å eksperimentere. Å leke. Å lage et nyttig verktøy. Finne bedre løsninger. Forbedre verden.

Jeg er født i 1961, omtrent da TV ble født. Hovedsaken for meg var den berusende erkjennelse av at enda et nytt medium var født. Jeg hadde tidligere vært med på «nærradiorevolusjonen» ved å bidra i etableringen av RadiOrakel.

Internett representerte i sannhet et nytt kommunikasjonshistorisk merkepunkt. Vi er utrolig priviligerte, som har fått oppleve dette. Når nye medier «finnes opp», endres verden. Den historiske utviklingen kan gjerne ses i lys av transportteknologiens utvikling. Eller krigsmidlenes, f.eks. Jeg velger det første.

Jeg har slektninger som 90 år tilbake i tiden satt i Lofoten og skapte radiohistorie da AM-teknologien tok verden. Jeg har en bestefar som nesten fikk Nobel-prisen i kjemi, uten at jeg helt forstår hva han drev med.

Jeg har halve slekten min i Tyskland og USA. Den første Ottmar vi vet noe om var assistent til Gutenberg. Jeg har vokst opp som søring i Nord-Troms. Vi skapes av det vi kommer fra. De fleste har en utrolig sammensatt slektshistorie.

Min slekt rommer nød, tørv, smartness, bevegelse og avstand. Det er impulser og spenninger som skaper utvikling.

Da Telenor og Scibsted kjøpte babyen min, var det ingen seier. Det var en tapt mulighet. Potensiell stagnasjon og forsiktighet. Schibsted, Telenor og de andre er befolket av «streitinger». Det er Telenor som har eid Startsiden alene de siste ti årene og etter min mening har de gjort en god jobb på to måter:

1) De har satt ny norsk rekord i å kommersialisere en tjeneste de har kjøpt relativt billig. De hadde ingen garanti for suksess, men har tjent godt. De er dyktige blåskjorter.

2) De har vært tro mot grunntanken. Da jeg solgte til dem, var det med en klausul om å ikke endre noe uten mitt samtykke. Det sikret stabilitet og autensitet, men samtidig har de ikke senere videreutviklet Startsiden.no i tilstrekkelig grad.

Det er det siste som irriterer meg.

Min irritasjon retter seg egentlig ikke mot Startsiden. Den har jeg solgt for en god slump penger og det er selvsagt eierens privilegium å gjøre hva de vil med eiendommen videre.

Da de overtok Startsiden i mars/april 1999, lå den som nummer fem på Gallups oversikt over de mest besøkte nettstedene i Norge. I forrige uke (desember 2112) var den fortsatt nummer fem. Det kan tolkes på to måter. Min tolkning er at de ikke har vokst nok.

De har gjort en fabelaktig jobb med å befeste og utvikle den kommersielle posisjonen til Startsiden. Den er Norges mest lønnsomme nettvirksomhet, dvs. den har masse reklame. De omsatte for 155 millioner og satt igjen med 70 i 2011.

Men de har ikke videreutviklet tjenesten. Ikke i min forstand av ordet utvikle. De første årene ble det gjort noen gode forsøk (f.eks. borgerjournalistikk), men det stoppet opp. Utvikling handler for meg ikke ikke om å ekspandere økonomisk, men om å bryte ny mark, For meg var Startsiden en arena for utvikling, for eierne som overtok representerte den trafikk og inntjening.

Espen Udland, daglig leder og redaktør som jeg ansatte før jeg sluttet, er meget dyktig og har gjort mye bra. Espen, du har vært superflink!

Jeg vet at han vil være sterkt uenig og si at Startsiden nettopp har utviklet masse nye ting. For kort tid siden la de ut en skryteside som viser dette.

Men jeg vet også at det kunne vært gjort mye mer. Jeg ville hatt villere eksperimentering. Mer luft, mindre bunnlinje. Kritikken retter seg ikke mot Espen, men mot eierne. Jeg sluttet i styret da jeg følte at eierne mistet lysten til å eksperimentere. De ba om mer bunnlinje, som var der i massevis allerede. Det er et spørsmål om betydning, ikke makt. Er betydning et ord på BI?

Borgene

Nok om Startsiden. Min egentlige irritasjon retter seg mot de store medieselskapene: Schibsted, A-pressen og Edda Media. Norge har nå et duopol når de to sistnevnte er slått sammen i Amedia. Disse selskapene er gamle «medieborger». De er i dag livredde for overgangen til det digitale, med god grunn. Så obseverer jeg to ting:

2011 var det beste året noensinne for medievirksomhetene i Norge, ifølge en rapport fra Medietilsynet, datert november 2012. Pengene finnes.

Dessuten tenker jeg på FINN.no. FINN er det som tidligere var rubrikkannonsemarkedet i Aftenposten. De tjener gress. Samtidig knirker Aftenposten og de andre regionavisene i Schibsted i sammenføyningene og skal si opp dyktige medarbeidere. Har de glemt at pengene er flyttet ut til FINN?

På samme vis er det med Startsiden: De tjener titalls millioner totalt sett, men var inntil for et par måneder siden i tvil om de skulle opprettholde ABC Nyheter, som ikke går med overskudd. Hva er poenget med det hele? Penger? .. bare penger. Eller skal vi få noen nyvinninger på kjøpet?

Who am I?

Jeg kunne selvsagt aldri drevet Startsiden videre alene. Suksessen kom som et sjokk. Jeg hadde ikke miljøet, midlene eller metodene til å drive ting videre selv. På det tidspunktet forstod jeg ikke industrien. Jeg var gründeren. Noen andre måtte ta jobben med skaleringen. Jeg er dermed en av de mange tusen/milioner grunderne her i verden som blir høstet for tidlig og hvis produkt blir kommersialisert for kjapt.

Råd til andre gründere?

Ha is i magen. Når du skjønner at du sitter på noe, må du samtidig booste troen på deg selv. Bli en liten Mark Zuckerberg (hvis du ikke har sett filmen The Social Network, se den nå), bli en arrogant faen. Hva har du av verdi? Selg det dyrt! Ikke selg alt. Behold kontroll – det siste handler ikke om penger, men om din sjelefred i fremtiden. Man selger ikke babyer.

Da Telenor skulle kjøpe Startsiden, hadde vi et forhandlingsmøte i lokalene til Telenor Nextel (internettvirksomheten deres) på Skøyen. Der stod Telenor- advokat Hans Erik Johnsen, direktør Jan Moberg og jeg og diskuterte detaljene i salgsavtalen. Hans Erik spurte om jeg ikke ville beholde en liten andel i selskapet, f.eks. fem prosent? Jeg svarte – Nei! – hvis jeg først skal selge, så la det stå til. La oss bli ferdig med dette.

I ettertid har jeg tenkt at dette var et avgjørende øyeblikk – for oss begge. Jeg kunne selvsagt tjent noen ekstra kroner og beholdt en slags kontroll på den videre utviklingen av produktet (selskapet er meg irrelevant). Jeg kunne kanskje realisert noen visjoner, trolig mot styrets sterke protester.

For Telenor ville mitt fortsatte eierskap kanskje ha vært en garanti for ideens langsiktige levedyktighet. De brukte mye blekk i salgsavtalen på å holde meg bundet til Startsiden AS i 24 måneder, men de hadde ingen punkter som regulerte de neste 5-10 årene. Dette er svak jus. Det er dårlig psykologi, både for dere, Telenor, og for meg.

Da jeg en vakker vårdag i 2001 fortalte styret i ABC Startsiden AS at jeg ville forlate dem, var det fordi jeg følte at de bare snakket om inntjening. Den samme dagen opplevde jeg at de så på meg med vantro. Ville jeg forlate dem? Var det et svik?

Vi snakket det aldri ut. Jeg forlot det styremøtet uten noen dramatikk. Det ble slutt på vinflaskene Espen kom innom med hver bursdag. All kommunikasjon stoppet opp.

Siden da har Telenor, Espen og jeg måttet klare oss på egenhånd, på hvert vårt hold. Det har vi klart bra alle tre.

Jeg har siden hatt ideer som kunne og burde vært realisert gjennom en tjeneste som Startsiden. Det ble nesten parodisk da Aftenposten leide meg inn i 2008 for å utrede og bygge en sosial how-to-tjeneste som fikk navnet svar.no. Den ble stoppet etter et års utvikling pga. finanskrisen (Schibsted eier ikke ryggrad – tjenesten burde eksistert idag), mens Startsiden lanserte den samme tjenesten – i primitiv, kommersiell form – som www.hvordan.no ca. fire år senere. Jeg sitter her og ser…

Det finnes personer som har gjort det annerledes. Jeg tenker igjen på Mark Zuckerberg som fnøys mot investorene forut for børsintroduksjonen av Facebook. Han brød seg neppe filla om at aksjen falt dramatisk de første tre ukene etter introduksjonen. Heller ikke hans prosjekt er penger, blir det fortalt. For nettets ekte grundere er det ikke bare penger som gjelder.

Hva nå?

Jo, jeg gjør som jeg alltid har gjort. Lager nye greier. Setter sammen ting som kanskje ikke hører helt sammen, for å se hva som skjer. Jeg bruker tid på å skaffe meg nødvendige impulser og å følge med.

De tre siste årene har jeg brukt av mine egne penger for å utvikle noe nytt. Har jeg først tjent noen kroner på å lage noe, plikter jeg å reinvestere dem i å utvikle mer. Det har vært en lang reise, teknologisk og konseptmessig. Nå har jeg et nytt produkt klart, på www.omnitale.com. Det handler om historiefortelling, som jo er kjernen i det meste i denne bransjen. Det er et globalt, selvbetjent produkt.

Om Omnitale ikke skulle lykkes, vil jeg investere i to doble vaffeljern og ta opp konkurransen om å selge de beste vaflene nede ved operaen. Det vil si: drive slik som normale mediebedrifter gjør.

Følg med i tiden fremover og hør flere inspirerende historier her på Startup Stories.

Birdstep: En gründers bekjennelser

birdstep1

Denne uken snakker Startup Stories med Olaf Vethe, gründer av Birdstep Technology ASA. Olaf grunnla Birdstep i 1996 og allerede 2 år senere ble selskapet verdsatt til 70 millioner kroner. Les hans spennende historie nedenfor. 

I 1996 grunnla Olaf Vethe IT-selskapet Birdstep, som spesialiserte seg på programvare for databaser, datanettverk og trådløs kommunikasjon. Birdstep vokste raskt og allerede i 1998 ble selskapet verdsatt til 70 millioner kroner. På aksjonærlisten stod blant andre kjente navn som Øystein Strand Spetalen, Tore Chr. Sviland, Jan Haudemann Andersen, Tore Aksel Voldberg og Robert Keith.

I forkant av børsnoteringen av selskapet i 2002 ble aksjen omsatt for 182 kroner i gråmarkedet. Olaf selv var på det meste verdt 400 millioner kroner etter noteringen. Han sluttet i selskapet i 2001, men beholdt i en periode styreplassen.

På tross av et stort potensiale og distribusjonsavtaler med med ledende aktører i databransjen som Cisco, Hewlett Packard, Ericsson, Nortel Networks, Alcatel og Fujitsu Siemens har Birdstep lenge slitt med å tjene penger. Olaf Vethe snakker med Startup Stories om historien bak selskapet, feilene han gjorde underveis og det viktigste i livet akkurat nå.

Olaf Vethe

Olaf Vethe, gründer av Birdstep

1. Hvordan fikk du ideen til Birdstep?
– Det startet vel egentlig i 1987 med kombinasjonen av at jeg kjøpte min første PC, lærte meg WordPerfect og skulle benytte flettesystemet (mailmerging). Dette fikk jeg ikke til å fungere, så jeg laget mitt eget. Det var egentlig ikke særlig bra.

– Så krakket aksjemarkedet på høsten 1987 med etterfølgende massearbeidsløshet og jeg mistet konsulentoppdraget jeg levde av samtidig som jeg hadde stiftet familie med stort hus på Nesodden. Jeg hadde en nyankommet datter og selvfølgelig en tilhørende mamma til datteren (daværende samboer altså) som – forståelig nok – hadde visse krav til levestandard. Kombinasjonen av de tre punktene over er den verst tenkelige hvis man skal starte for seg selv.

– Så jeg hadde egentlig ikke noe valg – i mangel av nye konsulentoppdrag måtte jeg prøve å videreutvikle flettesystemet. En kamerat mente at en billig såkalt «integrert pakke» av tekstbehandler, regneark og litt til var tingen som kom til å selge som hakka møkk. Så der startet det.

2. Hvorfor valgte du å satse på akkurat denne idéen? Så du et behov i markedet, handlet det om penger, var det en ren tilfeldighet eller bare en mulighet som var umulig å ikke gripe?
– Det var en kombinasjon av en rekke hendelser og tilfeldigheter – og et behov i markedet.

3. Du har ideen og har valgt å satse; men hvordan kapitaliserte du opp satsningen? Det er jo ofte den første tiden som også er den vanskeligste…
– Frem til 1997 ble ideen og programvaren kontinuerlig utviklet via noe som het «Ordgeni», videre til en database. Kapitaliseringen av prosjektet baserte seg frem til 1997 på de berømte «FFF» (friends, fools & family), i tillegg til en helt marginal offentlig støtte.

4. Hvordan gikk lanseringen av produktet? Hvordan var de første reaksjonene?
– Det var mange lanseringer etter hvert som produktene utviklet seg og ingen av dem var særlig vellykkede. Reaksjonene, særlig med databasen mot slutten av perioden frem til 1997 var jantelov, jantelov og jantelov.

5. Når skjønte du først at dette kom til å gå riktig vei?
– Først etter den første reelle kapitaliseringen i desember 1997 så jeg at vi kunne lykkes.

6. Du tjente en del penger på dette. Hva kan du si om avtalen du gjorde, som evnt. andre gründere kan lære av? Og hvorfor valgte du å selge?
– Råd til grundere: Hvis du har muligheten, sikre deg selv økonomisk innenfor rimelighetens grenser – bli bare ikke for grådig. Ignorer alle som påstår at du er illojal fordi du selger litt aksjer i eget selskap.

7. Du har en suksesshistorie å fortelle – men hvorfor? Hva var de viktigste valgene du gjorde underveis for å lykkes?
– Det viktigste er å ha en ubøyelig tro på det du driver med. Hvis du ikke tror 100% på ideen, hvorfor skal andre – som for eksempel eksterne investorer – tro på det?

8. Alle gjør feil. Hvilke gjorde du?
– Absolutt alle mulige – den største av dem var å ikke gjøre som svaret på spørsmål 6.

9. Hva er dine beste råd til andre gründere som har en god idé?
– I prioritert rekkefølge:
a) Ikke gjør det, Norge vil egentlig ikke ha deg
b) Hvis du på liv og død må gjøre det, ikke stift familie, eller skill deg før du begynner. Har du barn, se punkt A.

10. Hva er det viktigste i livet ditt akkurat nå?
– Venner og datteren min.

Vil du vite mer? Les hele Olafs historie i boken «En gründers bekjennelser; The Early Birdstep Story», tilgjengelig fra linken nedenfor:
http://www.adlibris.com/no/product.aspx?isbn=8299676606

 

Playfish: Suksess i spill

playfish

Hver uke fremover vil vi i Startup-stories.no ta for oss en suksessfull gründerhistorie. Denne uken snakker Startup Stories med Kim Daniel Arthur (32), en av gründerne i det norske spilleventyret Playfish. Playfish ble etablert av ti gründere i oktober 2007. I 2009 ble selskapet kjøpt opp av spillgiganten Electronic Arts (EA) for utrolige 2,3 milliarder kroner. Norgessjef Kim Daniel Arthur satt da på aksjer til en verdi av 56 millioner kroner. Til Startup Stories forteller Kim Daniel om oppturene, hva som gikk galt underveis og veien videre. 

Kim Daniel Arthur

Kim Daniel Arthur

Dagens Næringsliv skrev følgende om Playfish ved oppkjøpet i 2009:

«Fra sine kontorer i London, San Francisco, Beijing og Tromsø har spillselskapet Playfish laget spill som «Pet Society» og «Who Has The Biggest Brain?». Spillene har over 60 millioner aktive brukere i måneden, og er blitt en suksess, særlig på nettsamfunnet Facebook. (…) Nå er Playfish kjøpt av den amerikanske spillgiganten Electronic Arts (EA) for 2,3 milliarder kroner. På eiersiden er ti nordmenn som jobber på spillselskapets kontor i Tromsø. De norske aksjonærene eide før oppkjøpet 5,6 prosent av aksjene i Playfish. De sitter trolig med verdier for minst 120 millioner kroner etter oppkjøpet.»

1. Hvordan fikk du/dere ideen til Playfish? 

Etter 6 år i Glu Mobile – som vi listet på Nasdaq Mars 2007 – var det flere av oss som satt med tanker om hvor spillmarkedet var på vei. Vi så trendene i Asia for «freemium»-forretningsmodellen og den enorme veksten i sosial distribusjon av innhold på Facebook. Vi ønsket ut av det daværende mobil markedet som var dominert av en lang og byråkratisk verdikjede fra utvikler via utgivere og eldre mobiloperatører og til konsument.

2. Hvorfor valgte du å satse på akkurat denne idéen? Så du et behov i markedet, handlet det om penger, var det en ren tilfeldighet eller bare en mulighet som var umulig å ikke gripe?

I Facebook så vi en mer demokratisk platform som ville knytte oss nærmere brukeren, en platform hvor innhold distribueres fra person til person ut i fra deres eget ønske om å involvere venner i opplevelsen.

Vi ville fjerne barrierer for å spille spill sammen. Det skulle ikke være behov for å laste ned tunge applikasjoner, ikke være nødvendig å oppsøke spillportaler eller registrere eller identifisere seg som en «gamer». Sspillene våre skulle passe inn i den daglie sosiale bruken av facebook og andre sosiale medier. Vi skulle ta spillene våre der folk henger ut.

Med det som bakgrunn var vi 10 stykker som gikk ut av Glu Mobile og startet Playfish i Oktober 2007.

3. Du har ideen og har valgt å satse; men hvordan kapitaliserte du opp satsningen? Det er jo ofte den første tiden som også er den vanskeligste…

Vi hadde jobbet i lag siden starten av Glu Mobile i 2001 og hadde lyst til å gå ut å skape noe nytt! De fire hovedaksjonærene Kristian Segerstråle (CEO), Sami Lababidi (CTO), Sebastien DeHalleux (COO) og Shukri Shammas (CFO) gikk inn med kapital sammen med et knippe «angel investors» med totalt $4M dollar som ble startkapitalen for å bygge selskapet med hovedkontor i London og utviklingskontor i Tromsø og Beijing.

Så med $4 i startkapital – som kom fra tidligere suksess med Glu Mobile og andre velvillige Angels (Blant annet litt pappa penger fra faren til den ene programmerern som eier en del fabrikker i Kina) – gikk vi i gang med produksjon av vårt første spill.

Vi var fokusert at vi skulle bygge audience fra første spill, vi skulle lære oss hvordan platformen og viral distribusjon fungerte, deretter skulle vi lære oss å tjene penger på denne brukergruppen. Vi skulle ikke finne opp kruttet for hvordan lage spill, eller glemme oss bort i teknisk utførelse av spillene. Målet var å få ut et minmalt spill, med færrest mulige barrierer for å starte spillet, temaet skulle være relevant til den bredeste mulige brukergruppen på Facebook vi skulle kunne levere spillet med minst mulig utviklingstid.

Vi valgte å gå etter den største casual gaming trenden på den tiden som var «Brain Training», inspirert av Nintendo sin populære «Brain Training»-serie på DS og andre lignende produkter.

4. Hvordan gikk lanseringen av produktet? Hvordan var de første reaksjonene? 

Vi var heldig med både timingen og utførelsen av det første spillet vårt «Who Has The Biggest Brain?», vi lanserte spillet bare 2 måneder etter etableringen av Playfish. Vi nådde 100.000 brukere 30 dager etterpåt og hadde da nådd kritisk masse.

Vi fulgte opp det spillet med «Word Challenge», et enkelt ordspill hvor man skulle på 60 sekunder lage så mange ord man kunne utifra 6 bokstaver. Og så videre «Bowling Buddies», et bowling-spill.

6 måneder inn i selskapet, med disse 3 spillene, nådde vi én million daglig aktive brukere og lærte enormt mye om distribusjon i sosiale nettverk – og ikke minst noen veldig viktige egenskaper i spillene for hvordan konvertere spillere til betalende brukere.

Noe som ikke var en så bevisst tanke akkurat starten, men som fort viste seg å være definerende for vårt selskap og hele social gaming-industrien, var tanken om å drive spillet som en tjeneste over en lengre periode og ikke bare et produkt man shipper. Spill industrien i seg selv var sydd sammen til å tenke på spill som skulle gå igjennom utvikling, de skulle brennes på DVD og så skulle de markedsføres og selges. Plutselig var spill blitt en tjeneste, og spilleregelene for distribusjon og forretningsmodeller var dratt mye nærmere tankesettet i web-verden generellt.

Her var det mye å lære både med tanke på hvordan man syr sammen organisasjon og tankesettet, til hvordan designe spill for «Aquisition, Monetization og Engagement» – kontra det å designet spillet for «at det skal være morro å spille».

Skjermbilde fra Pet Society.

Skjermbilde fra Pet Society.

5. Når skjønte du først at dette kom til å gå riktig vei?

Vi fikk pakket alle læringene fra de tre første spillene våre inn i den største hit-en vår, og det som ga oss den utrolige veksten og man kan si det som definerte oss som selskap. Det var «Pet Society». Der stemmte alt med tanke på forretningsmodell og hvordan det passet inn i brukerens daglige rytme på Facebook og sosiale medier. Spillet var inspirert av typisk «Tamagochi» hvor man har et lite dyr som man passer på, kjøper leker og møbler til. Vi hadde skapt et spill hvor spilleren i korte sessions på 10-15 minutt hver dag kunne utvikle seg over tid og finne mange muligheter til å kjøpe utvidelser både av funksjonell og dekorativ art i spillet.

Istedenfor spill som var basert på enkelte sessions med highscore, som de første tre spillene, hadde vi nå et spill som ga brukeren rom til utvikling og utfoldelse over tid, hvor det å besøke og snakke med venner var en helt naturlig del av spillets design, og ikke minst at man selv kom fortere fram og var mer attraktiv om man brukte penger.

Med suksessen så langt i Playfish hentet vi inn 17 millioner dollar fra Accel og Index Ventures for videre utvikling og skalering av selskapet. Vi etablerte kontor i San Francisco for å knytte nærmere relasjoner med Facebook og Apple, samt å lokke til oss sårt ettertraktet kompetanse på området.

Det visste seg at vi ble positiv i cashflow ganske snart og til slutt trengte vi ikke å bruke noen av de 17 millioner dollarene vi henten inn før vi solgte til EA.

6. Du tjente en del penger på dette. Hva kan du si om avtalen du gjorde, som evnt. andre gründere kan lære av? Og hvorfor valgte du å selge?

Vi solgte til Electronic Arts etter to år i drift. Spillmarkedet på Facebook vokste veldig fort fram, og allerede da var det trangt om plassen og markedet var blitt noe mettet. Vi så for oss at fremtiden i sosiale spill kom – som alle andre deler av spillbransjen – til å bli dominert av store brands og store hits tilgjengelig over flere platformer. Til det så vi for oss at vinneren kom til å være noen med tilgang til denne type brands og kompetanse. Vi hadde flere samtaler med EA helt fra starten av Playfish og hadde god kontakt, men timingen var ikke rett før etter 2 år. Da hadde vi skapt såpass med verdi som uavhengig og var kommet til et punkt der vi måtte ta en avgjørelse om vi kulle for å ta steget videre selv, eller gå i lag med noen som kunne være komplementær og skape mer vekst og verdi.

Valget om å selge var ganske delt i grudnergruppen, enkelte ville holde ut lengre for å bygge videre, andre ville selge ut for å få en exit og få inn brands og kompetanse for videre vekst.

En viktig del av hvordan avtalene med Angels og VCs var strukturert var at vi hadde 100% kontroll på når og hvordan vi kunne gjøre en exit. Dette ga oss muligheten som en gruppe til å ta denne avgjørelsen, noe som var et veldig ømt punkt med VCs som veldig gjerne ville holde ut lengre. Så dette er et viktig punkt for andre gründere: Å holde på kontrollen og eierskap for denne type kritiske beslutninger.

Playfish solgte til spillgiganten EA.

Playfish solgte til spillgiganten EA.

7. Du har en suksesshistorie å fortelle – men hvorfor? Hva var de viktigste valgene du gjorde underveis for å lykkes? 

Det er enkelt i ettertid å fortelle en historie, man har tid å se tilbake og kanskje sy historien litt inn som et glansbilde. Vi gjorde mange feil, det var mange tilfeldigheter som skapte sukseen, og det er vanskelig å lase ned til alle faktorene som gjorde at det ble suksess. Slik et er det nok alltid bak enhver sukseen.

Det er mange momenter som spilte inn, men for å oppsumere vil jeg si de viktigste valgene og begivenhetene var:

  1. Samle en veldig komplementær gjeng grundere med erfaring fra industrien. Grundergruppen var stor, men med veldig klare roller, personligheter og erfaringer. Vi var alle klar over hva vi brakte til bordet og vi jobbet på våre styrker.
  2. Kombinere store og visjonære ambisjoner i fremtiden med sylskarp fokus på målbare og umiddelbare leveranser av produkter slik at man kan bygge og lære steg for steg.
  3. Evnen til å sette fokus og drive all virksomhet mot en enkel faktor. For oss var det brukervekst, vi gjorde vårt beste for å eliminere alt arbeid som ikke var relevant til å få ut produkter og skape brukervekst. Til og med det å tjene penger på brukerne var sekundært til å skape den brukerveksten vi ønsket. Denne fokusen ga oss en brukermasse vi kunne bygge selskapet videre på.
  4. Forstålsen at alle våre kritiske produktvalg måtte være så datadrevet som overhode mulig, hvor vi brukte analyse av faktisk bruk av produktene til å avgjørelser for videre utvikling og tilpassing av produktene.
  5. Valget av å satse på å lansere et produkt tilpasset en platform som i seg selv var stor vekst – nemlig Facebook – ga oss en gratis «bølge» med vekst vi kunne ri på.
  6. Tilgang til nok kapital i startfasen for å tiltrekke kompetente folk i teamet, realisere produktene og backe de opp med markedsføring som trengtes for å skape vekst

Vi hadde stålfokus på å nå som mange brukere som mulig ved få ut spill fort, lære av det som fungerte og bygge videre fra denne etablerte brukermassen.

8. Alle gjør feil. Hvilke gjorde du?

Heldigvis gjorde vi mange feil, alt fra produkt design til hvordan vi strukturerte organisasjon. Jeg vil si at de største feilene viste seg å komme et år inn i Playfish-perioden, da vi hadde etablert en brukermasse og suksess fra de første produktene.

På dette punktet gjorde vi to typer feil som viste seg å være en bremser for potensialet i Playfish. Det er viktig å huske at samtidig som man kan se på Playfish som en suksess, skapte Zynga mye større verdi og brukermasse i samme tidsperiode og industri.

Feilene var:

  1. Produkt
    Vi doblet ikke nok ned på våre største suksseer. Våre to største spill Pet Society og Restaurant City burde vi ha fulgt direkte opp med spill som var naturlige etterfølgere til disse, hvor vi enkelt kunne flytte brukere (majoritet av damer 20-30 år) fra de tidligere spillene og over til nye spill for å forlenge livsyklusen av disse brukere i vårt økosystem. Det vi valgte å gjøre istedenfor var å gå etter flere andre brukergrupper i andre spillkategorier. Det vil si at vi måtte finne opp kruttet på nytt med nye spillmechanics og skape ny vekst i brukergrupper vi ikke var sterke i. Dette ble dyrt, vi gjenbrukte ikke nok spillmotroer, og vi misset med flere spill som ikke ble hits. Her vil jeg si at den store læringen er at når du får suksess, så må du doble ned.
  2. Organisasjon
    Vi ble fort fire kontor spredt rundt i verden, dette var positivt med det at vi kunne rekruttere i flere regioner, at vi kunne ha mange parallelle utviklingsløp og ha inspirasjoner fra forskjellige kulturer. Men samtidig ble det en stor «management-overhead» for Playfish. Vi skapte for mange sentrale teknologigrupper og sentrale kilder med kunnskap som var distribuert rundt i verden på de forskjellige kontoret avhengig av funksjon. Dette skapte flaskehalser og avhengighetsforhold mellom tidsoner og geografier, noe som gjorde at vi ikke kunne jobbe så kjapt og så effektivt som mulig. På fort tid ble det veldig mange horisontale funksjoner som opererte på tvers av produkter, ofte med konflikter i målsetninger og suksessfaktorer. Vi skapte rett og slett for mye byråkrati.Dette var noe vi fikset etter oppkjøpet av EA, hvor vi klarte å gjøre hvert enkelt kontor uavhengige, slik at oragnisasjon ble vertikal og sentrert rundt produktene på hvert kontor kontra å være bygd opp rundt tekniske funksjoner og fagrupper. Det gjorde at vi igjen ble mye kjappere og uavhengige slik at vi kunne operere mer likt den farten vi var vant med fra i oppstartsfasen da vi var mindre team.
  3. Markedsføring
    Vi var ikke aggressive nok i markedsføringen. Selv om vi var cashflow-positive og hadde 17 millioner dollar på bok, så ga vi ikke nok gass på markedsføringsbudsjettet. Her burde vi ha innsett at dette var et kamp om markedsandel og vi burde investert mye mer kaptial inn i markedsføring; igjen for å doble ned å skape en så stor som mulig brukermasse på de produktene som vi allerede visste var hits.

9. Hva er dine beste råd til andre gründere som har en god idé?

Her kommer noen erfaringer som jeg selv vil ta med meg videre:

  • Ha store ambisjoner.
  • Sats internasjonalt fra dag én.
  • Få ut produkt fort, man må ut å hente data og lære så fort som mulig.
  • Ha nok kapital til å kunne snu retning etter feil om nødvendig.
  • Sett konkrete og oppnåelige kortsiktige mål, fokusér på å skape vekst.
  • Ha nøkkeltall som du måler og jobber mot fra dag til dag.
  • Ikke bli for emosjonell, vær praktisk og analytisk til dine avgjørelser.
  • Fjern barrierer og kompleksiteter. Fjern barrierer for dine brukere, fjern barrierer og innefektiviteter i organisasjonen din.
  • Hver gang du ansetter noen skal du ansette noen som er bedre enn deg selv, ikke ta snarveier i ansattelsesprosessen.

10. Hva er det viktigste i livet ditt akkurat nå?

Akkurat nå er jeg veldig fokusert på det neste spillet vi bygger her i Japan, jeg vil at vi skal klare å skape ny suksess. Jeg har blitt avhengig av å bygge produkter, team og skape vekst. Jeg vil gjøre det igjen… og igjen! (Men om kona mi leser dette så er selvfølgelig det å få tid til barna og familien det viktigste av alt! )

Følg med i tiden fremover, så kommer det flere gode gründerhistorier her på Startup-stories.no. Hvis du har tips til gründere som har gjort det bra og som vi burde snakke med, tips oss via vårt kontaktskjema (Det er også lov å foreslå seg selv!).

De virkelige vinnerne fra boksingens største kamp

Boxers

Fra utsiden ser boksing ut som en sport drevet av penger. De svimlende summene som boksere, promotere og TV-stasjoner tjener, peker på en sport som er sterkt drevet av profitt. Den mye omtalte personligheten til boksesportens største stjerne (for ikke å nevne den rikeste idrettsutøveren i verden), Floyd «Money» Mayweather, understreker bare sportens besettelse av penger videre.

Men de tilsynelatende endeløse forhandlingene mellom Mayweather og hans største rival, Manny Pacquiao, peker på noen skjulte dybder i hva som driver de største «matchupene». Endeløse uenigheter om dopingtester, små skrift i kontraktene og personlige feider har fått komme i veien for hva som ville utvilsomt vært den største lønningsdagen i begge utøvernes karrierer.

Når det er sagt, er det mange som fortsatt mener at kampen er satt til å gå videre: at de finansielle insentivene for alle parter som er involvert er alt for store til å bli ignorert. Så hvem er satt til å tjene på denne kampen?

Sponsorene

For en så vellykket bedrift, er det kanskje overraskende at boksing ikke har hatt mer innflytelse på finansmarkedene. En mulig årsak til dette kan være den relative lille spredningen av rikdommen involvert i sporten: noen få arrangører, kanaler og utøvere deler de enorme verdiene i denne sporten.

Mayweather for eksempel, har uttrykt lite ønske om å øke sin voksende bankkonto ved å akseptere sponsoravtaler. Det begrenser de mulige selskapene som kan eksponere seg i kampen til de som støtter Pacquiao, som inkluderer Nike, McDonalds og San Miguel øl.

Muligheten for at et selskap vil kunne sponse en av utøverne, eller hele kampen, kan bli et for godt tilbud for de involverte partene å takke nei til. Noen beregninger viser at Mayweather alene kan tjene opptil 54 millioner USD, selv om en Mayweather vs Pacquiao-kamp aldri skjer.

TV kanaler

En viktig faktor som ofte har blitt luftet som en fartsdump for forhandlingene til utøverne, er TV-rettighets-avtalene begge er signert til. I 2013 forlot Mayweather sitt – og Pacquiao`s nettverkshjem, HBO, for en mer lukrativ avtale med Showtime.

Forhandlingene mellom begge nettverkene, eid av respektive Time Warner og CBS, kan være harde, men de fleste vil nok ikke tro at de er et hinder for at kampen skal bli noe av. Med de beløpene som blir diskutert for «pay-per-view» i USA alene, vil de nok komme fram til et kompromiss som fungerer.

Med andre ord vil vellykkede forhandlinger mellom Time Warner og CBS potensielt lede til en stor lønningsdag. Andre steder i verden er TV-rettighetene ikke hugget i sten – men et britisk nettverk som plukker opp rettighetene kan ende opp med en stor sum.

Land

Manny Pacquiao`s siste kamp var også mot en amerikaner, Chris Algieri. I og med at den filipinske utøveren har høy status i hjemlandet sitt – hvor han har en aktiv rolle i politikken og gir mye tilbake til samfunnet – kan suksessen hans ha en positiv effekt på den lokale økonomien.

Kampen mot Chris Algieri for eksempel, ble etterfulgt av en sjelden rally i filipinske peso mot den amerikanske dollaren. Pesoen steg med omtrent 1% i ukene etter Pacquiao`s suksess, som motvirket en sterk trend i dollaren for de som var involvert i forex-markedet.

Alle filipinerne vil utvilsomt gi en febrilsk støtte til Pacqiao hvis kampen skulle bli bekreftet. Mange forstår kanskje ikke at det er mye mer som hviler på vinneren enn skryterettigheter og titler.

Noen estimater viser at en mulig utbetaling fra kampen kan komme helt opp i 1 milliard USD – det samme som 65 premier league kamper – noe som gjør det usannsynlig at kampen vil bli avlyst. Men som det alltid er i boksing, kan det å gjette på utfallet være en «fools game».